Mitarbeiter sind so verletzlich

Anwendung ist jedoch das wirkliche Kennenlernen der Ihnen anvertrauten Menschen. Mehr dazu in anderen Kapiteln dieses Buches.
    Besser heimlich
schlau,
als unheimlich
dumm!

Erste Schritte zum Erfolg
    Nachdem wir uns diverse schlechte und gute Beispiele aus meinem beruflichen Alltag angesehen haben, lade ich Sie ein, mit mir in meinem Werkzeugkasten zu kramen und einige passende Instrumente herauszusuchen.
    Diese Werkzeuge können eines mit Sicherheit nicht bewirken: Die Etablierung einer langfristig wirkenden und überaus motivierenden Kommunikationskultur , die ihrerseits Grundbedingung für engagierte Mitarbeiter ist. Aber sie werden Ihnen mit einer relativ hohen Wahrscheinlichkeit helfen, erste Schritte auf dem Weg zum Erfolg wirksam werden zu lassen. Wir werden uns diese Werkzeuge genau ansehen, ihre Vor- und Nachteile erkennen und ihre Handhabung besprechen.
    ACHTUNG: Alle Werkzeuge bergen die Gefahr, nicht nur unabsichtlich falsch angewendet, sondern bewusst zweckentfremdet und mit unehrlicher Berechnung eingesetzt zu werden. Mit Schraubenziehern können Sie Türen aufbrechen, mit Hämmern Menschen erschlagen und mit Messern Flugzeuge entführen. Trotzdem wäre es töricht, diese Werkzeuge aus unserem Leben zu verbannen.
    Mit den hier nachfolgend aufgeführten Werkzeugen ist es ähnlich: Wenn Sie Umfragen starten, um bestimmten Menschen am Zeug flicken zu können; wenn Sie bestimmte Maßnahmen nur ergreifen, um kurzfristig messbare Erfolge zu erzielen, so missbrauchen Sie diese Werkzeuge.
    Mein Kollege Reinhard K. Sprenger stellt die These auf: „Alles Motivieren ist Demotivieren“. Diesem Satz ist wenig entgegenzusetzen. Für seine Motivation ist erst einmal jeder selbst zuständig. Es liegt jedoch an Ihnen als Führungskraft, den Ihnen anvertrauten Mitarbeitern eine Chance zu geben, sich selbst (trotz Leistungsdruck und Angstgefälle) zu motivieren. Jemandem eine Chance geben heißt aber auch, die Bedürfnisse, Nöte und Wünsche dieses Menschen ehrlich anzuerkennen und die – hier in diesem Buch weiter hinten vorgeschlagenen – Werkzeuge helfend einzusetzen. Manche Werkzeuge sehen gar nicht aus wie Werkzeuge. So zum Beispiel die Hilfestellungen im nächsten Kapitel.

Wie finde ich bloß heraus …
    … ob meine Mitarbeiter noch mit vollem Herzen bei der Sache sind?
    Bevor wir uns dieser Frage widmen, sollten wir erst zwei andere Dinge herausfinden:
    1.

Wie werden Sie als Führungskraft von Ihren Mitarbeitern gesehen?
2.

Wie sieht es mit Ihrer eigenen Motivation aus?
    Als Führungskraft haben Sie ein nicht zu unterschätzendes Problem: Sie werden kaum auf jemanden treffen, der Sie ohne bewusste oder unbewusste Hintergedanken oder Absichten über Ihre Fehler informiert (… wenn er Sie überhaupt informiert …)!
    Sie sind Vorstandsvorsitzender eines großen Unternehmens? Dann sind Sie nach meiner mehrfachen Erfahrung wahrscheinlich derart massiv vom tatsächlichen Geschehen in Ihrem Unternehmen abgeschirmt, dass Sie nicht den Hauch einer Chance haben, die Auswirkungen von Führungsfehlern Ihrer Manager rechtzeitig zu erkennen. Diese Abschirmung wurde – und wird – von manchen Topmanagern bewusst aufgebaut und gepflegt. Wenn ein Manager es selbst nicht getan hat, so haben dies vielleicht einige seiner Vorgänger derart perfektioniert, dass er automatisch in diesem Umfeld weitermacht und so mit nicht erkannten „Altlasten“ behaftet ist. Als „einsamer Mann an der Unternehmensspitze“ hat er dann vielleicht diverse Visionen, währenddessen einige Etagen tiefer im Haus der offene Krieg zwischen zwei Vertriebsteams ausgebrochen ist, die durch eben eine dieser „Visionen“ im Rahmen einer Fusion als ehemalige Konkurrenten zur Zusammenarbeit verdammt wurden. Diesen Krieg aber wird der große Vordenker erst bemerken, wenn die Verkaufszahlen plötzlich in den Keller fallen.
    Als Vorstand oder Geschäftsführer eines Unternehmens können Sie ziemlich sicher sein, dass Ihnen weder Ihr Vorstandsvorsitzender noch Ihr Kollege in der Geschäftsführung Ihre Führungsfehler frühzeitig (!) mitteilt. In dieser hierarchischen Ebene wird oft eine fast unglaublich mimosenhafte, langsam handelnde Diplomatie an den Tag gelegt.
    Sie sind Geschäftsführer oder Vorstand und sprechen offen mit Ihren Führungskräften? Kann sein. Trotzdem werden sich Ihre Manager meist hüten, dem Chef sein eventuelles Fehlverhalten aufzuzeigen. Zu sehr spielen hier gegebenenfalls frühere schlechte Erfahrungen eine Rolle. Von