Morgen komm ich später rein

der Firma: »Das ist
     nicht Teambuilding oder erzwungener Spaß. Ein Team entscheidet, dass es auf einer sozialen Ebene mehr Gemeinsamkeit herstellen
     will und findet dann selbst den besten Weg heraus, dies zu erreichen.« Wenn die Mitarbeiter selbst solche Initiativen ergreifen,
     sei das viel wirkungsvoller als Meetings nur um ihrer selbst willen.

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Drei Managementtheorien: MBO, Mobile-Work, ROWE
    Wenn Unternehmen aufhören, die Leistung ihrer Mitarbeiter nach Zeit zu messen und sich stattdessen auf die Ergebnisse konzentrieren,
     wirft das eine simple Frage auf: Wie geht das? Man kann sich vorstellen, dass ein Außendienstler an der Zahl seiner Verkäufe
     gemessen wird, ein Sachbearbeiter an der Menge der erledigten Vorgänge oder ein Programmierer am fertig gestellten Code. Aber
     wie misst man die Leistung eines Buchhalters, einer Personalchefin, eines Marketing-Assistenten oder eines Einkäufers?
    Die Frage ist schwierig, weil sie nicht allgemein zu beantworten ist. Und sie ist ganz einfach, weil sie im Grunde nur eines
     erfordert: Dass sich beide Seiten – Angestellter und Management – zusammen |200| setzen und sich auf Ziele einigen. Natürlich gibt es dabei die Gefahr, sich misszuverstehen, unklare Vorgaben zu haben oder
     dem Mitarbeiter zu viel aufzuhalsen. Nur – dasselbe gilt genauso in einer klassischen Arbeitsumgebung, in der aber nicht mal
     versucht wird, klare Ansagen über zu erreichende Ziele zu machen und der Angestellte häufig im Ungefähren darüber gelassen
     wird, was er nun eigentlich genau zu tun hat, um als produktiv zu gelten.
    Bei der Siemens AG zum Beispiel nennt sich der Vorgang des Zusammensitzens »Performance Management Process«. Stefan Liesen,
     Experte für Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen: »Das ist ein ganzjähriger Prozess, der mit der Zielvereinbarung startet.
     Unterjährig gibt es Zeitfenster zur Analyse der Zielerreichung. In einem Round-Table mit Führungskräften und Human Resources
     wird dann über Personalentwicklungsthemen, bezogen auf die einzelnen Mitarbeiter, gesprochen.« Im Mittelpunkt des Prozesses
     stehen Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Liesen: »Wir geben dazu unternehmensweit ein Raster aus vier Bereichen
     vor, die eigentlich bei jeder Arbeitsplatzbeschreibung zutreffen«. Diese sind: Mitarbeiter, Kunden, Prozesse und Finanzen.
     Der Weg zur Zielerreichung ist weitgehend Sache des Angestellten. Klingt etwas abstrakt, aber, so Liesen: »Das funktioniert
     grundsätzlich immer, wenn man sich Gedanken macht, wie man so ein System für seinen Verantwortungsbereich sinnvoll anwenden
     kann, darin einen Mehrwert erkennt und davon überzeugt ist.«
    Hintergrund dieser Arbeitsweise ist eine von Peter Drucker in den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte Betriebswirtschafts-Technik,
     die in den sechziger bis achtziger Jahren zunehmend Verbreitung fand: »Management by Objectives« (MBO) oder zu deutsch kurz
     »Führen nach Zielen«. Laut Lehrbuch-Definition »bezieht MBO die Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung mit ein. Innerhalb
     der vereinbarten Ziele kann der Mitarbeiter frei entscheiden. Das Zielsetzungsgespräch zwischen der Führungskraft und den
     Mitarbeitern bildet den Kern dieses Führungsstils. In dem Gespräch werden Leistungsstandards präzisiert und Kontrolldaten
     definiert, mit denen überprüft wird, ob die Ziele erreicht wurden. |201| Die Maßnahmen zur Zielerreichung werden durch den Mitarbeiter selbst bestimmt.« Allerdings führt MBO alleine keineswegs automatisch
     dazu, dass Mitarbeiter vom Bürozwang befreit und mit Zeitsouveränität ausgestattet werden – wie wohl die meisten Angestellten
     in Unternehmen bestätigen können, in denen heute von MBO die Rede ist. Einen Schritt weiter in Richtung dieser Emanzipation
     ging die Managementtheorie in den neunziger Jahren durch die Ergänzung von Aspekten des Projektmanagements und der Mobilität.
    Uwe Schimanski, der Erfinder des mobilen Arbeitsplatzes e-place bei IBM, spricht nicht von MBO, aber sieht das Führen nach
     Zielen durchaus als Voraussetzung für sein Arbeitsmodell: »Ich sage dem Mitarbeiter, was ich brauche und er sucht sich selbst,
     basierend auf seinen Qualifikationen, Erfahrungen und Kenntnissen, den besten Weg dorthin. Wir vereinbaren einmal im Jahr,
     abgeleitet von den Kernzielen des Unternehmens, die Ziele der Abteilungen, herunter gebrochen bis auf jeden einzelnen Arbeitsbereich.
     Das