Morgen komm ich später rein

funktioniert wie eine Kaskade.«
    Die Ziele werden qualitativ und quantitativ definiert. Damit weiß der Mitarbeiter, welche Ergebnisse erreicht werden müssen,
     welche Ressourcen ihm dazu zur Verfügung stehen und bis wann er fertig sein muss. Diese Zieldefinition sei ein gemeinsamer
     Prozess: »Wenn Führungskraft und Mitarbeiter sich einig sind, drücken beide auf einen Knopf, womit diese Ziele elektronisch
     gespeichert und in einer weltweiten Datenbank abgelegt werden.«
    Ist das nicht wahnsinnig bürokratisch und kompliziert? Findet Schimanski keineswegs: »Wie will eine Führungskraft denn sonst
     definieren, was gemacht werden soll und kontrollieren, ob dies auch erreicht wurde?« Spätestens zur Jahresmitte gibt es bei
     IBM ein Feedbackgespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, ob alles so läuft wie geplant. »Eine gute Führungskraft macht
     das aber laufend, arbeits- und projektbegleitend«, so Schimanski. Haben sich äußere Parameter oder die Firmenstrategie und
     -ziele in der Zwischenzeit geändert, wird die Zielvereinbarung überarbeitet und angepasst.
    Diese prozessorientierte Arbeitsweise ist aus Arbeitgebersicht auch hervorragend geeignet, frühzeitig zu merken, wenn etwas |202| nicht so klappt wie geplant. Schimanski: »Spätestens beim Feedbackgespräch werden Schwierigkeiten und Probleme bei der Zielerreichung
     oder beobachtete Leistungsschwäche besprochen und geeignete Korrekturmaßnahmen festgelegt. Ich erwarte aber, dass ein Mitarbeiter
     mich rechtzeitig informiert, wenn etwas schief läuft, auch das muss ein begleitender Prozess sein. Am Jahresende festzustellen,
     das man nicht angekommen ist, bedeutet, Ergebnisorientierung ad absurdum zu führen.« Die regelmäßigen Feedbackgespräche seien
     außerdem ein gutes Werkzeug, die individuellen Entwicklungspläne der Menschen zu begleiten: Wie soll sich der Mitarbeiter
     weiterbilden, was ist sein angestrebter Karriereweg? »So etwas muss man planen und kontinuierlich weiterentwickeln.«
    Am Ende des Jahres folgt dann der so genannte Bewertungszyklus: Jeder Mitarbeiter schätzt zunächst selbst ein, wie er seine
     Ziele erfüllt hat. Danach gleicht die Führungskraft diese Einschätzung mit der eigenen ab. Schimanski: »Die Leistung aller
     Mitarbeiter eines Bereiches wird in einer Integrationsrunde mit allen Führungskräften des Bereiches diskutiert und die Bewertung
     festgelegt. Die Leistungsbewertung am Ende des Jahres hat Auswirkungen auf die Bonuszahlung und eine mögliche Gehaltserhöhung.
     Darum müssen die Mitarbeiter wissen, wo sie stehen.« Erst das Führen nach Zielen versetze den Mitarbeiter »in einen hochmotivierten
     Zustand, der seine volle Qualifikation, Erfahrungen und Kenntnisse ausnutzt.«
    Dem Mitarbeiter die Kontrolle darüber zu geben, wie er seine Ressourcen einsetzt, um die verabredeten Ziele zu erreichen –
     und ihn damit von 9-to-5 und Anwesenheitspflicht zu befreien – ist in dieser Sichtweise nicht das Ziel von MBO, sondern ein
     angenehmer Nebeneffekt. »Zeitsouveränität hat damit zu tun, ob die Führungskraft loslassen kann«, erklärt Schimanski. »Müssen
     die Leute trotzdem jeden Tag von neun bis 17 Uhr im Büro sitzen, ist das ein falsches Verständnis von Ergebnisorientierung.
     Wenn ich mündige Mitarbeiter will, muss ich sie auch so behandeln. Das hat viel mit Vertrauen zu tun.«
    Dieses Vertrauen, das in Ergebnisorientierung gründet und Zeitsouveränität zur Folge hat, gilt in Unternehmen, die das Führen
     nach Zielen ernst nehmen, eben nicht nur für Vertriebler und andere |203| Mitarbeiter, deren Leistung sich leicht anhand von Zahlen messen lässt, sondern wirklich für jeden. Schimanski gibt ein Beispiel:
     »Einmal im Jahr hole ich alle meine Mitarbeiter aus vielen Ländern der Welt zusammen. Dieses Ereignis hat meine Sekretärin
     zu planen und zu betreuen. Das ist eines der ganz allgemeinen Ziele, die ich ihr gebe. Sie ergänzt die Zieldefinition dann
     um die Details, die sie viel besser kennt als ich: Hotelblockreservierungen, Catererangebote einholen, auswählen und bestellen,
     Konferenzräume reservieren, Einladungen und so weiter.« Im Zielsetzungsgespräch schaut er nur noch über die Liste und dann
     vereinbaren die beiden gemeinsam das Ergebnis. »Sie kennt meine Ziele für das Jahr und kann sie sinngemäß auf ihren Arbeitsbereich
     herunterbrechen, sodass sie meine und damit die Unternehmensziele unterstützt.« Das Ganze sei ein transparenter Prozess. »Jeder