Morgen komm ich später rein

weiß, woran wir als Organisation gerade schaffen und sieht, was sein Beitrag ist.«
    Cali Ressler und Jody Thompson sind mit ihrem ROWE-Ansatz wiederum noch einen Schritt weiter und skeptisch, was die Wirksamkeit
     des klassischen MBO-Ansatzes für die Easy Economy angeht. »Die Absicht hinter MBO war zweifelsfrei eine gute und zu der Zeit
     als es erfunden wurde, galt es sicher als fortschrittlich. Heutzutage wird diese Praxis aber von der Trägheit der Arbeitskultur
     unterminiert.« Einfach dem MBO-Ansatz zu folgen, führe nicht zu mehr Freiheit, Mobilität und Kontrolle für Angestellte. »Heutzutage
     findet MBO in den engen Grenzen traditioneller Arbeitsumgebungen statt, eingeengt von all den Vorurteilen darüber, wie Arbeit
     zu funktionieren hat: Von acht Uhr morgens bis fünf Uhr nachmittags. Von Montag bis Freitag. In einem Bürogebäude. Zeit gleich
     Produktivität.«
    Unternehmen könnten zwar präzise und schriftliche Zielvorgaben einführen, mit Zeitachsen zur Beobachtung und Kontrolle der
     Ergebnisse. Doch ihr altmodisches Glaubenssystem werde diese Anstrengungen unausweichlich konterkarieren: »Als Manager setze
     ich vielleicht eine Zeit lang klare Ziele für meine Mitarbeiter fest, bis ich merke, dass es im Grunde viel einfacher ist,
     mich stattdessen doch auf ihre Anwesenheit im Büro zu verlassen. Warum auch nicht – scheint ja viel unkomplizierter zu sein.«
    |204| Eines der Kernkonzepte von MBO ist es, der so genannten »Aktivitätsfalle« zu entgehen. Das jedoch ist genau nicht möglich,
     wenn man – so wie heute meist noch üblich – die Leistung der Mitarbeiter nach Zielen aber auch nach Zeit misst. Denn dadurch
     werden Angestellte ja ermutigt, Aktivitäten zu erfinden, um jene Zeit auszufüllen, die sie sowieso im Büro verbringen müssen.
     »Der Aktivitätsfalle entgehen zu wollen, ist zum Scheitern verurteilt, wenn ein Unternehmen Arbeitszeit misst«, so Ressler
     und Thompson.
    Zwar sollen Manager sich in einer MBO-Umgebung theoretisch auf Ergebnisse und nicht auf Aktivitäten konzentrieren – eine Forderung,
     die auch dem ROWE-Konzept zugrunde liegt – aber die Realität sei doch meist eine andere: MBO oder nicht, »Vorgesetzte überwachen
     die Büroräume, um sicherzustellen, dass ihre Leute aussehen, als ob sie arbeiten, sprich: Aktivität vortäuschen.« Selbst in
     den fortschrittlichsten und scheinbar flexibelsten Firmen kontrolliere das Management nach wie vor oft die Einhaltung antiquierter
     Regeln und Verfahrensweisen. All das führt laut Ressler und Thompson dazu, dass Führungskräfte sich eben nicht auf das wichtigste
     Thema in einem Unternehmen konzentrieren – Ergebnisse –, sondern auf Unwichtiges wie im Büro verbrachte Zeit, beschäftigt
     aussehende Mitarbeiter und eingehaltene Verfahrensregeln.
    »Bei Best Buy haben Manager nicht den Luxus, einfach nur Anwesenheiten kontrollieren zu dürfen. Jeder Job kann gemessen werden.
     Die Vorgesetzten in unserem Unternehmen wurden von ihren Angestellten dazu gedrängt, herauszufinden auf welche Weise das am
     besten geht – selbst in der schwieriger zu messenden Wissensarbeit.« Manager und Mitarbeiter hätten bei Best Buy auf jeder
     Ebene Klarheit über Ihre Aufgaben. Die Erwartung der Angestellten an ihre Chefs laute sinngemäß: »Sag mir, was ich bis wann
     zu tun habe und dann tritt zur Seite, um es mich machen zu lassen.«
    Als das Unternehmen Abteilung für Abteilung zum ROWE-Modell übergegangen sei – in dem jeder arbeiten kann, wann und wo er
     will –, wurde schnell deutlich, dass die Mitarbeiter nach eindeutigen Zielen und Erwartungen von Seiten der Vorgesetzten geradezu
     hungerten. Sie erwarteten, dass die Chefs Klarheit darüber schafften, |205| was jeder zu tun hat und woran er erkennt, dass er seine Leistung erbracht hat. Die Manager wiederum versuchen hier tatsächlich,
     Vorgaben so exakt wie möglich zu formulieren, denn diese sind, so Ressler und Thompson, »ihr einziger Anker«. In einer ROWE-Umgebung
     ist eben keineswegs jeder Mitarbeiter ständig im Büro und der Chef kann mangelhafte Planung nicht mehr dadurch kaschieren,
     dass er sich täglich sprunghaft umentscheidet und seine Angestellten über die genauen Gründe und Ziele im Unklaren lässt.
    MBO sei demnach keineswegs die Basis für ihren Ansatz, gerade umgekehrt: »In traditionellen Arbeitsumgebungen meinen die Angestellten
     auf allen Ebenen nur, dass sie sich bereits auf Ziele konzentrieren statt auf Aktivitäten.« Wenn