Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln: Vom Autor des Harvard-Konzepts (German Edition)

beide Parteien immer noch in Rechtsstreitigkeiten verwickelt und gaben jährlich mehrere 100 000 Dollar für Gerichtskosten aus. Beide Seiten machten herbe Verluste.
    Wenn viele unserer Probleme ihren Ursprung darin haben, dass wir Ja sagen, wo wir Nein sagen sollten, so kommen mindestens genauso viele daher, dass wir auf unangemessene Weise Nein sagen, wie es die Regierungsbeamten und die Vertreter der Computerfirma taten. Wir leben in einer Welt, in der Konflikte allgegenwärtig sind – zu Hause, am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft im Allgemeinen. Denken Sie an Familienstreitigkeiten, an erbitterte Streiks, an Auseinandersetzungen in der Vorstandsetage oder an blutige Kriege. Welche Botschaft steckt dahinter, wenn Menschen in eine Auseinandersetzung verwickelt sind? Der Kern eines jeden destruktiven Konflikts auf der Welt – sei er nun groß oder klein – ist ein Nein. Was zum Beispiel ist der Terrorismus, jene große Bedrohung der heutigen Zeit, wenn nicht ein schrecklicher Weg, Nein zu sagen?
    Ausweichen: Wir sagen gar nichts
    Eine dritte Strategie besteht im Ausweichen oder Vermeidungsverhalten. Wir sagen weder Ja noch Nein; wir legen uns nicht fest, wir sagen gar nichts. Dies gehört heutzutage zu einem immer häufiger auftretenden Verhaltensmuster bei Konflikten, besonders in Familien und Unternehmen. Wir befürchten, den anderen zu beleidigen und uns seinen Zorn oder seine Missbilligung zuzuziehen, weshalb wir lieber den Mund halten. Wir hoffen, dass das Problem sich in Luft auflöst, obwohl uns doch eigentlich klar ist, dass dies nie geschehen wird. In kaltem Schweigen sitzen wir mit unserem Ehepartner am Abendbrottisch. Am Arbeitsplatz tun wir, als ob alles in Ordnung sei, obwohl wir vor Wut über das Verhalten unseres Kollegen beinahe platzen. Wir ignorieren die Ungerechtigkeit und die Beschimpfungen, denen die Menschen in unserer Umgebung ausgesetzt sind.
    Derlei ausweichendes Verhalten kann uns nicht nur unsere Gesundheit kosten und zu hohem Blutdruck und Magengeschwüren führen, es kann auch unserer Firma schaden, denn die meisten Probleme schwären so lange vor sich hin, bis es zur unvermeidlichen Krise kommt.
    Vermeidungsverhalten ist in jedem Lebensbereich tödlich. Wie Martin Luther King Jr. es einst formulierte: »Unser Tod beginnt an dem Tag, an dem wir über die wirklich wichtigen Dinge schweigen.«
    Die Kombination
    Die drei As – Anpassung, Angriff und Ausweichen – sind nicht immer klar voneinander zu trennen, sondern sie sind in der Regel miteinander verwoben, woraus sich das ergibt, was ich die Drei-A-Falle nenne.
    Allzu häufig fängt es damit an, dass wir uns an den anderen anpassen. Irgendwann nehmen wir unserem Gegenüber das natürlich übel. Und nachdem wir unsere Gefühle eine Weile unterdrückt haben, kommt ein Punkt, an dem wir plötzlich explodieren, nur um hinterher Schuldgefühle wegen unseres zerstörerischen Angriffs zu haben. Also passen wir uns erneut an oder weichen dem Problem aus: Wir hoffen, dass es von selbst verschwindet, wenn wir es ignorieren. Wir sind wie eine Maus, die in einem Labyrinth gefangen ist: Sie eilt von einem Gang zum nächsten, aber niemals gelangt sie zum Käse.
    Alle drei Ansätze trugen zu der Unternehmenskrise von Royal Dutch Shell bei, die im April 2004 durch die falsche Bewertung der Ölreserven um kolossale 20 Prozent ausgelöst wurde. Dies schadete nicht nur dem Ruf der Firma und reduzierte ihre Kreditwürdigkeit, sondern führte auch dazu, dass der Geschäftsführer, der Leiter der Forschungsabteilung und der Finanzchef ihren Job verloren.
    Der Grund für diese Entwicklung lag darin, dass der Geschäftsführer pro gefördertem Barrel Öl ein Barrel Ölreserve prognostizieren ließ – und niemand den Mut hatte, zu dieser Bewertung Nein zu sagen, obwohl es eindeutige Hinweise darauf gab, dass sie nicht den Tatsachen entsprach. Shells Leiter der Forschungsabteilung versuchte, Alarm zu schlagen, wurde vom Geschäftsführer aber unter Druck gesetzt, sodass er seine offizielle Stellungnahme anpasste, obwohl er sich insgeheim empörte. Ein Jahr später lief das Fass über, als der Geschäftsführer ihm eine negative Bewertung ausstellte. Durch eine hitzige E-Mail, die an die Öffentlichkeit geriet, ging er zum Gegenangriff über: »Mich machen diese Lügen über das Ausmaß unserer Ölreserven und die daraus resultierende ständige Herabstufung unserer Angaben ganz krank, denn die Deklarierung ist viel zu aggressiv und