Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten

Hintertreiben und Intrigieren macht ihnen ja Spaß; gibt man ihnen Recht bzw. nach, so müssen sie sich einen neuen Beschwerdegrund finden, und darin werden sie sicher bald erfolgreich sein. Allerdings sind Widerspenstige und Querulanten nicht immer auf den ersten Blick gut zu unterscheiden. Das merkt man erst, wenn man das erste Abmahnungsgespräch geführt hat. Der Querulant wird überhaupt keine Einsicht zeigen, und der Intrigant wird einem sagen, man habe keine Ahnung, was alles hinter dem eigenen Rücken im Betrieb so ablaufe, und sie werden beginnen, andere anzuschwärzen. Da hilft nur die Kündigung oder eine Auflösung des Beschäftigungsverhältnisses im gegenseitigen Einvernehmen und der Zahlung einer manchmal beträchtlichen Abfindung. Beim Widerspenstigen wird man dagegen manchmal Ansätze zu einer Motivation und damit zur Besserung finden.
    Wie aber motiviert man den Faulen und den Widerspenstigen? Man macht zuerst das, was weiter oben beschrieben wurde, d. h. man analysiert über einige Zeit ihre Persönlichkeits- und Belohnungsstruktur und versucht herauszukriegen, warum es bei ihnen nicht läuft. Nachdem man dies geschafft hat, kommt es darauf an, sie motivational aufzubauen.
    Dies geschieht in kleinen Belohnungsschritten genau nach der Strategie, wie wir sie in Kapitel 10 gehört haben: Man belohnt zu Beginn häufiger kleine positive Veränderungen, damit die Betroffenen langsam in die Gänge kommen, dann belohnt man größere Abläufe (diese Prozedur nennt man in der Lernpsychologie »Shaping«). Dann verabreicht man die Belohnung seltener und variabler, bis schließlich sehr gelegentliche und sehr unterschiedliche Motivationsmaßnahmen genügen, um ein hohes Leistungsniveau zu halten. Schließlich kann man idealerweise auf das Belohnen ganz verzichten. Das geht beim Faulen natürlich nur, wenn er nicht vom Temperament her faul ist, sondern un-motiviert war, und beim Widerspenstigen entsprechend nur, wenn er nicht doch ein habitueller Widerspenstiger, d. h. ein Querulant ist.
    Ziel der Motivation durch den Vorgesetzten ist immer das Erreichen eines Niveaus, auf dem eine zusätzliche Belohnung nicht mehr nötig ist, weil beim Mitarbeiter der Zustand der Selbst-Motivation erreicht ist. Der beste Mitarbeiter ist bekanntlich derjenige, der ohne besondere Belohnung seine Arbeit qualifiziert und mit Freude erledigt. Das klingt trivialer, als es ist, und hat mit der Selbstbelohnung von Tätigkeiten zu tun, die einem »gut von der Hand gehen«. Solche Mitarbeiter sind selbstwirksam im Sinne von Bandura – sie wissen, was sie können, setzen sich realistische Ziele, kontrollieren eigenständig den Erfolg ihrer Tätigkeit, ertragen Kritik und zeigen eine positive Grundstimmung.
    Wir erkennen also: Der Vorgesetzte kann mit großem psychologischen Geschick Mitarbeiter dazu bringen, Selbstwirksamkeit zu erreichen. Die ersten Schritte dazu kann er anleiten, dann ist der Mitarbeiter selbst am Zuge, d. h. er muss lernen, sich selbst zu motivieren. Ob dies gelingt, ist eine offene Frage. Daran erweist sich wieder einmal, dass man Mitarbeiter wie alle Mitmenschen nur in engen Grenzen ändern kann, wenn man ihre Persönlichkeit respektiert und keine Gehirnwäsche durchführt.
     

KAPITEL 15
     
Möglichkeiten und Grenzen
der Selbstveränderung
     
     
    Im dreizehnten Kapitel habe ich beschrieben, warum Selbsterkenntnis schwer ist. Viel schwerer ist es, sich selbst zu ändern. Manche Menschen sagen, dass es eine Selbstveränderung »ganz aus sich heraus« gar nicht gibt und man zumindest einen erheblichen Anlass oder besser die Hilfestellung von Mitmenschen benötigt, z. B. eines guten Freundes, des Lebenspartners oder eines Therapeuten. Dennoch gibt es in meinen Augen die Möglichkeit zur Selbstveränderung – ja sie ist der Angelpunkt, an dem jede Veränderung durch andere ansetzen muss, wie wir gehört haben. Jede Motivation von außen ist nur dann langfristig wirksam, wenn sie zur Selbstmotivation wird, und jede externe Belohnung muss schließlich zur Selbstbelohnung werden.
    Zugleich kann sich Selbstveränderung bis auf Ausnahmen, auf die ich gleich zu sprechen komme, nur auf begrenzte Abänderungen der persönlichen Lebensführung beziehen, nicht auf große Charakterumbrüche. Vielmehr machen wir alle, wenn wir ehrlich sind, die Erfahrung, dass wir »nicht aus unserer Haut können«. Die Gründe für die Tatsache, dass wir uns nicht aus bewusster eigener Kraft grundlegend ändern können, sind nicht