Psycho-Logisch Richtig verhandeln

»unmögliche« Angewohnheit, Frau A kurz vor Dienstschluß noch einige handgeschriebene Notizen auf den Tisch zu legen. Sie soll diese jeweils am nächsten Morgen zu Briefen/Rundschreiben/Memoranden verarbeiten, während er in der Fabrik ist. Er selbst erscheint erst nach der Mittagspause in seinem Büro.
    Nun besteht ihr Problem darin, daß sie seine Schrift stellenweise nicht lesen kann. Das gefährdet ihr Ziel, eine gute Arbeit abzuliefern. Außerdem kostet es sie Zeit und Energien, wenn sie versucht, ihn in der Fabrikhalle anzurufen, um rückzufragen. Weiterhin löst er dann Unlustgefühle in ihr aus, wenn er ihr klar zu verstehen gibt, daß sie ihn in einer wichtigen Angelegenheit unterbricht. Manchmal sagt er direkt: »Mein Gott, können Sie denn kein bißchen selbständig arbeiten?!«
    Nun haben wir das Beispiel einer Mitarbeiterin, deren Zielstellungen sich mit denen des Chefs weitgehend decken, also fast eine Plus-Situation (Vorwort). Trotzdem kommt es regelmäßig zu Reibereien. Langsam aber sicher wird sie tatsächlich de-motiviert.
    Nun sollte vielleicht noch erwähnt werden, daß dies ein echtes Beispiel ist. Und daß dieser Herr Beierlein im allgemeinen davon ausging, alle Mitarbeiter seien sowieso de-motiviert, des-interessiert und nur mit KITA (siehe Kap. 4) zu führen.
    Wollen wir diese Situation durchdenken:
    1. Welche Ziele hat der Chef? Er will die Arbeit schnell und sauber erledigt wissen, ohne wegen »jeder Kleinigkeit« gestört zu werden.
    2. Welche Ziele hat Frau A? Sie will ihre Arbeit sauber und schnell erledigen, ohne Herrn B wegen »jeder Kleinigkeit« stören zu müssen.
    3. Gibt es eine Karotte (Kap. 4), die Frau A anbieten kann? Eindeutig! Allerdings sollte sie nicht davon ausgehen, daß er ihre Karotte auch akzeptiert, ehe sie sich davon überzeugt hat, daß sie die Gesamt-Situation auch »richtig« interpretiert hat, d.h. hier: so wie er.
    Wir wissen, wie solche Gespräche in der Praxis meist aussehen: Frau A wagt normalerweise gar keinen Motivationsversuch. Aber jedesmal, wenn er sie anmeckert, weil sie ihn »belästigt«, wird sie ein wenig »maulen« (in seinen Augen), d.h. sich rechtfertigen (in ihren Augen), indem sie auf die Unlesbarkeit seiner Schrift hinweist. Da er jedoch derzeit bereits Kampfhormone in seinem »Sieb« (Kap. 2) hat, wird er ihre Beobachtung als Kritik auffassen. Da er als Chef sich aber von seinen Mitarbeitern nicht kritisieren lassen wird (wo kämen wir denn da hin?!), steht er im psychologischen Nebel (Kap. 2) und nimmt die Information daher auf der Inhaltsebene (mit dem Kopf) gar nicht vollständig wahr.

    Negative Gefühle: Blockade durch Rep. führt zu psycholog. Nebel.
    Angenommen Frau A würde verhandlungsstrategisch geschickt vorgehen. Welche Strategie würde sie mit ihrem Denk-Hirn erarbeiten können?
    Sicherlich können Sie (mindestens) ebenso gut denken, wie unsere spezifische Frau A, die ihren Chef wunderbar motivierte. Wollen Sie es versuchen, den Dialog (der Rep.-Reaktionen vermeidet) zu konstruieren, ehe Sie umblättern?

    Von der Logik her könnte der Dialog wie folgt ablaufen:
Frau A:
Wenn Sie wollen, daß ich sauber und zuverlässig sowie selbständig arbeite, dann müssen Sie deutlicher schreiben, Herr Beierlein.
Herr B:
Ja, da haben Sie recht, Frau Antons.
    Aber der Mensch wird eben weitgehend von der Biologie und Psychologie mitgesteuert. Deswegen muß Frau Antons, wenn sie geschickt verhandeln (motivieren) will, diese Prozesse mit-bedenken und ihre Strategie dementsprechend planen. Im folgenden finden Sie die Situation so geschildert, wie sie sich tatsächlich zugetragen hat. Falls Sie denken, daß Frau A sich doch »ganz schöne Mühe« geben muß, bedenken Sie bitte zweierlei:
    1. Sie ist in der A-Rolle, d.h. sie will ja etwas von ihm!
    2. Wenn sie jetzt statt der von der Logik her erwarteten 30 Sekunden lieber vier Minuten investiert, spart sie doch, langfristig gesehen, sehr viel Zeit (weil sie ihn nicht so oft in der Fabrik anrufen muß) und sehr viel Energien (weil sie sich nicht so oft über seine Schrift und über seine unwirschen Reaktionen ärgern muß)!
    Hier das Protokoll eines wunderbaren Motivierungsgespräches. Diese Frau A war fünf Wochen in der Firma, als sie es führte. Heute ist sie seit zwei Jahren da, und alle anderen Büro-Mitarbeiter fragen sich, warum Frau A so gut mit »dem Alten« auskommt. Kein Wunder, bei der Verhandlungsstrategie:
Frau A:
(Spricht ihn zu einem Zeitpunkt an, da er sich im positiven/