Radikal führen

das Lernpotenzial, welches daraus erwächst. Konzentrieren Sie sich weniger auf das fehlerhafte Verhalten, sondern darauf, was richtig ist. Achten Sie auch darauf, was an dem Fehler möglicherweise positiv ist. Manchmal entsteht etwas überraschend Neues aus einer Situation, die auf den ersten Blick wie eine Katastrophe wirkt. Das ist das Gute im Schlechten. Seien Sie in der Behandlung des Fehlers der Zukunft zugewandt. Stellen Sie Fragen weniger, um herauszufinden, wie der Fehler passiert ist, sondern mehr als Angebot zur Veränderung: Was ist jetzt zu tun? Was können wir daraus lernen? Wie können wir vorbeugen?
    Wenn Sie so mit Fehlern Ihrer Mitarbeiter umgehen, entwickeln Sie im gesamten Unternehmen eine unternehmerische Atmosphäre. Wer hinfällt, kann wieder aufstehen und wird nicht niedergedrückt. Hinfallen ist manchmal schlimm – aber überhaupt nicht zu laufen ist tödlich. Fehler und Fehlverhalten werden immer wieder vorkommen. Es ist wichtig, nicht nach jedem Fehlverhalten gleich wieder eine Kontrollinstanz für alle einzuführen. Das Grundvertrauen im Betrieb hat einen höheren Wert als die Kontrollsucht der Vorgesetzten. Denn nur aus der Bewegung entsteht der neue Impuls, der Sie an die Spitze bringt. Gehen Sie daher konstruktiv mit Fehlern Ihrer Mitarbeiter um. Vertrauensvoll. Wir Menschen entwickeln uns ja nicht durch Erfolge, sondern durch unsere Niederlagen. Und wer nie einen Fehler gemacht hat, hat auch nie etwas gewagt. Der hat sich auch nie entwickelt.

Bezahlen Sie gut und fair!
    Bekanntlich wird im Management das Entlohnungssystem primär dafür eingesetzt, die Interessen der Eigentümer mit den Interessen der Mitarbeiter zu verschränken, in eine bestimmte Richtung zu lenken, mithin zu »motivieren«. Das Motto dazu lautet: »Tue dies, dann bekommst du das.« Der Mitarbeiter soll bei all seinen Handlungen die Konsequenzen für seine Brieftasche kalkulieren.
    Das hat unbeabsichtigte Nebenwirkungen. Diese sowie praktische Lösungsmöglichkeiten habe ich detailliert in Mythos Motivation beschreiben. Ich will mich daher hier kurz fassen. Das Wichtigste ist: Der Mensch ist ein Freiheitswesen. Erscheint ihm eine Handlung vernünftig, so wird er sie ausführen; erscheint sie ihm unvernünftig, so unterlässt er sie. Finanzielle Anreize unterlaufen das an der Sache orientierte Nutzenkalkül und ersetzen es durch die Orientierung am fremd gesetzten Vorteil. Sie »verbiegen« mithin das Handeln und drängen zu einem »unnatürlichen« Verhalten (moral hazard). Langfristig haben sie einen konditionierenden Effekt: Man konzentriert sich nicht mehr auf »dies«, sondern nur noch auf »das«. Die psychologischen Folgen sind fatal: immer höhere Reizniveaus, Belohnungssucht, ein schlechtes Kooperationsklima sowie die Vernachlässigung langfristiger und qualitativer Dimensionen der Aufgabe. Die Stimme der Wissenschaft ist hier eindeutig: Es gibt keine einzige Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte. Nur bei körperlich einfachen und präzise zurechenbaren Arbeiten ohne geistige Beteiligung gibt es dafür Hinweise – und solche Arbeiten sind im heutigen Wirtschaftsleben irrelevant. Bei komplexen und geistig herausfordernden Arbeiten ist der Zusammenhang sogar negativ: Je schwieriger die Aufgabe, desto kontraproduktiver der Leistungsanreiz. Zudem gibt es bisher keine einzige Untersuchung, die eine signifikante Konvergenzzwischen der Entgeltsumme im Management und der Performance des Unternehmens nahelegte.
    Damit ist klar, dass es »richtige« Anreize (nach denen man allerorts sucht) nicht gibt. Jeder Anreiz unterläuft die natürliche Rationalität des Handelnden und erzeugt entweder Umgehungsenergien oder Ausbeutungsstrategien.
    Das kann für den Praktiker nur bedeuten, die Gestaltungsbereiche »Geld« und »Motivation« möglichst zu entkoppeln. Natürlich muss ein Gehaltssystem die Attraktivität eines Investitionsstandortes berücksichtigen. Und wer weit unterhalb des Marktdurchschnitts zahlt, kann eine einkommensinduzierte Suchneigung nicht ausschließen. Wer jedoch glaubt, Geld allein schösse schon Tore, und daher mit hohen Entgelten winkt, der wird vorrangig attraktiv für die Einkommensmaximierer auf den Personalmärkten. Aber die Freude über deren Ankunft währt nicht lange: Wer für Geld kommt, geht für Geld.
    Ein in regelmäßigen Abständen (zum Beispiel jährlich) neu zu verhandelndes Gehalt könnte zumindest den Freiheitsvorteil