Radikal führen

erzeugt prohibitiv hohe Kosten.
Was ist Vertrauen?
    Vertrauen ist als wirtschaftliche Ressource kein Wert »an sich«, sondern Mittel zum Zweck. Vertrauen funktioniert wie ein »Schmiermittel« der Kooperation. Mit seiner Hilfe lässt sich etwas erreichen, was ohne es nicht so einfach erreichbar wäre: Führen und Folgen eben, Kostensenkung, Schnelligkeit, Kundenbindung. Letztlich ist Vertrauen die Erwartung, dass kooperatives Handeln nicht ausgebeutet wird.
    Dieses Vertrauen ist reflektiert. Es ist weder blind noch naiv. Es weiß um die Gefahren der Welt und die Unzuverlässigkeit der Menschen. Es ist sich bewusst, dass Menschen sich nur allzu oft vereinbarungswidrig und verantwortungslos verhalten. Es weiß, dass es im Leben keine Buchung ohne Gegenbuchung gibt und keine Option kostenlos zu haben ist. Es ist bereit, sich diesem Risiko auszusetzen. Es ist – wieder – eine Einstellung, »als ob« die Verhältnisse berechenbar wären unddie Menschen vertrauenswürdig. Für bestimmte wirtschaftliche Ziele ist es alternativlos.
    Das Neue und Herausfordernde der Gegenwart ist die Tatsache, dass Vertrauen nicht mehr aus Vertrautheit wächst. Die meisten Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, sind (und bleiben) Fremde, die Kontaktzeiten sind kurz, und eine gemeinsame Zukunft ist fraglich. Und da sich ja die Vorstellung durchgesetzt hat, man könne Zeit »verlieren«, »gewinnen« oder gar »sparen«, muss Führung heute in das Vertrauen »springen« – ohne auf gute Erfahrungen zurückgreifen zu können. Das schaffen nur Führungskräfte, die sich selbst vertrauen, die zurechnungsfähig sind, die wissen, wie sie mit einem Vertrauensbruch umgehen.
Vertrauen schaffen
    Was können Sie tun, um den Vertrauenspegel in Ihrem Unternehmen zu erhöhen? Weil Sie schneller werden wollen, Bürokratie abbauen, Ihre Organisation flexibilisieren, Zusammenarbeit reibungsloser machen, ein Innovationsklima schaffen, Mitarbeiter binden und ihre intrinsische Motivation schützen, Führung erfolgreich machen wollen?
    Wenn Vertrauen erst einmal vorhanden ist, dann können Sie sein Fortbestehen beeinflussen. Hier haben die sogenannten »vertrauensbildenden Maßnahmen« durchaus einen gewissen Wirkungsgrad: Verlässlichkeit, Verhaltensstabilität, Berechenbarkeit, Erfüllung von Versprechen, Fairness, Loyalität, Ehrlichkeit, Diskretion, Glaubwürdigkeit. Dies sind wichtige Verhaltensweisen, die Vertrauen erhalten. Was aber lässt Vertrauen entstehen?
    Darauf gibt es nur eine Antwort: Verwundbarkeit startet Vertrauen.
    Es hängt alles an Ihrem ersten Zug. Sie als Führungskraft müssen die Eingangs-Aktion starten, um den Prozess anzustoßen. Sie müssen bereit sein, die Kontrolle Ihrer Mitarbeiter zureduzieren, deutlich und wahrnehmbar. Das tun Sie, indem Sie auf explizite Sicherungsmaßnahmen verzichten. Regularien abschaffen. Das Kontrollsystem abbauen. Zugangsbeschränkungen lockern. Auf zusätzliche Informationen verzichten. Wenn Sie Leute einstellen, die besser sind als Sie. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe übertragen und ihm nicht ständig über die Schulter schauen – sondern darauf vertrauen, dass er zu Ihnen kommt, wenn er sich abstimmen möchte. Wenn Sie darauf vertrauen, dass Ihre Mitarbeiter einen eigenen Qualitätsanspruch an sich und ihre Arbeit haben. Erst wenn Sie sich wirklich abhängig machen von der Zustimmung und der Leistung Ihrer Mitarbeiter, dann ist Vertrauen möglich.
    Es geht dabei nicht um »Alles oder nichts«. Vertrauen ist immer spezifisch (man vertraut zum Beispiel jemandem, dass er eine Aufgabe lösen will, aber vielleicht nicht, dass er es auch kann) und bedingt (es ist nicht grenzenlos). Vertrauen ist ein Relationsbegriff. Es gibt Vertrauen nicht im Entweder-oder, sondern nur im Mehr-oder-weniger. Deshalb schließen sich Vertrauen und Kontrolle nicht aus. Sie sind aufeinander bezogen, bilden ein Fließgleichgewicht. Sie müssen also ein Maß finden. Es geht darum, akzeptable Risiken einzugehen. Risiken, die Sie im Falle des Vertrauensbruchs überleben würden. Sie dürfen mithin niemals den Raum der Selbsterhaltungsvernunft verlassen. Sie dürfen strukturell nicht zulassen, dass ein Mitarbeiter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft jagt. Misstrauen ist da angesagt, wo Vertrauen eine lebensgefährliche Dummheit wäre.
    Sie können dieses Risiko vermindern. Das ist vor allem eine organisatorische Aufgabe, orientiert an der Frage: Wie hoch ist der maximale Schaden, den ein