Radikal führen

Mitarbeiter in dieser Position verursachen kann? Dann gestalten Sie Ihr Unternehmen unter der Leitidee der Fehlerfreundlichkeit. Das bedeutet, das Unternehmen so zu bauen, dass nicht aus Angst vor Fehlern alle Kreativität, alles Risiko und aller Wagemut vernichtet werden.
    Hierfür benötigen Sie Redundanzen, viele Stimmen im Konzert, Überhänge, Machtbalancen. All das sind Systeme der Fehlerfreundlichkeit. Diese sind bedroht, je »schlanker« ein Unternehmen ist.
    Wichtig ist: Vertrauen hat den Vorrang vor Kontrolle. Überwachen Sie nicht den Menschen, sondern schaffen und erhalten Sie fehlerfreundliche Strukturen. Systeme fehlerfreundlich zu gestalten heißt sie so zu gestalten, dass sie nicht bei der ersten Störung gleich zerstört werden, dass sie die Möglichkeit haben, aus Fehlern zu lernen. »Aus den Fehlern anderer!«, heißt es dann meist. Dabei übersieht man, dass die Fehler anderer die Fehler anderer sind. Und damit andere Fehler. Sie sind in ihrer Genesis und Gestalt nur wenig vergleichbar und haben selten etwas mit dem zu tun, was man selbst zu lernen hätte. Daher: Man lernt nur aus eigenen Fehlern. Dann, wenn man sie zweimal machen kann. Aber nicht sollte.
Vertrauen zerstören
    Misstrauen führt zwangsläufig dazu, dass es sich im sozialen Miteinander bestätigt und verstärkt. Ist es einmal vorhanden, dann setzt sich eine Misstrauensspirale in Gang, die heute viele Unternehmen prägt. Der Prozess läuft so: Wenn Sie aus irgendeinem Grunde misstrauisch werden, tun Sie das, was man »enger führen« nennt. Sie verstärken Beobachtung, Steuerung und Kontrolle. Sie setzen zunehmend internes Reporting, Monitoring und andere Sicherungsmaßnahmen ein. Sie etablieren Regeln, die das Erlaubte vom Verbotenen trennen. Sie ersetzen Verantwortung durch Sorgfaltspflicht. Sie beginnen damit, die Arbeitszeit zu erfassen, Zielvereinbarungen schärfer zu formulieren und nicht nur Ergebnisse zu vereinbaren, sondern auch die Wege dorthin. Sie überziehen die Mitarbeiter mit einem Misstrauensnetz, um eine verschwindend kleine Minderheit daran zu hindern, etwas zu tun, was die übergroße Mehrheitnie täte. Sie türmen Bürokratie auf, machen das Unternehmen langsam und behördenhaft. Und der Irrtum ist: Die Mitarbeiter, bei denen Misstrauen wirklich angebracht ist, lassen sich aber davon nicht beeindrucken. Die erwischen Sie systembedingt nie. Wer es darauf anlegt, findet immer Wege, ein Überwachungssystem zu umgehen.
    Der Preis des Vertrauensentzugs ist jedoch hoch: Die Mitarbeiter fühlen sich weniger an das Unternehmen gebunden, weniger verpflichtet. Ihre innere Motivation sinkt, und sie ändern ihr Verhalten. Sie strengen sich weniger an, gehen kein Risiko mehr ein, halten Informationen zurück. Dies bleibt Ihnen nicht verborgen, und Sie fühlen sich in Ihrem Misstrauen bestätigt: Deshalb reagieren Sie auf die Verschlechterung des Arbeitsergebnisses und versuchen, durch zusätzliche Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen den Verlust an Eigenmotivation aufzufangen. Und so weiter.
    Diese Spirale kann zum völligen Zusammenbruch der Vertrauensbeziehung im Unternehmen führen. Misstrauen wird zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Das heißt: Es ist unmöglich, fehlendes Vertrauen durch Sicherungsmaßnahmen zu ersetzen. Sie schaffen dadurch nur neues Misstrauen. Kurz: Vertrauen schafft Vertrauen; Misstrauen schafft Misstrauen.
Zutrauen schafft Unternehmertum
    Aus Sicht vieler Mitarbeiter zeigt sich Vertrauen vor allem in einer Situation: Wie Sie reagieren, wenn dem Mitarbeiter ein Fehler passiert ist. Ihr Verhalten in dieser konkreten Situation entscheidet darüber, ob sich eine Vertrauensatmosphäre entwickeln kann. Denn eine unternehmensübergreifende Vertrauens-»Kultur« gibt es, wenn überhaupt, nur unvollständig. Vertrauen ist ein Phänomen zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter, zwischen diesem Menschen und jenem Menschen. Ihr konkretes Verhalten im Falle eines Mitarbeiterfehlers wird aber vonallen Beobachtern höchst sensibel registriert und verallgemeinert. Es wird zur Spielregel, an der sich alle orientieren.
    Und eine vertrauensbasierte Spielregel kann nur lauten: handelnd reagieren – nicht anklagend. Wer einen Fehler gemacht hat, weiß das selbst sehr wohl und am besten. Der Fehler ist passiert; niemand macht Fehler absichtlich. Dramatisieren ist nur Energieverschwendung. Sinnvoll ist, wenn Sie ein Gespräch über den Fehler führen. Ohne Anklage! Analysieren Sie gemeinsam die Ursachen und nutzen Sie