Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

hervorragend zu liefern versteht.
    Für die seefahrenden Piraten von einst war die Beute der Plünderungen ihr Lohn. Für die Piraten der besten Unternehmen der heutigen Zeit ist es eine der größten Belohnungen, wenn ein von ihnen mitgestaltetes Produkt oder eine Dienstleistung mit mehr als bloß einer Pressemeldung vom Stapel gelassen wird.
    Schauen Sie sich Steve bei einer Produktpräsentation auf der Bühne an und stellen Sie sich den Stolz und die Genugtuung vor, die Sie fühlen würden, wenn Sie Anteil an der Erschaffung, der Vermarktung oder der Markteinführung des Produkts gehabt hätten. Fragen Sie sich dann, was sie tun können, um dasselbe Gefühl bei ihren Leuten zu erzeugen.
     
    11 Ken Aaron, »Behind the Music,« Cornell Engineering Magazine , Herbst 2005.
    12 Ebd.
    13 Andy Hertzfeld, »Signing Party,« Folklore.org, Februar 1982. folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Signing_Party.txt&characters=Mike%20Boich&sortOrder= Sort%20by%20Date&detail=medium.
    14 Chuq von Rospach, »Enjoying the Show, Avoiding the Flamethrower: Life Inside Apple,« Guardian , 2. Januar 2009. http://www.guardian.co.uk/technology/2009/jan/02/apple-macworld-lookback.

Teil III

 

    Einer der kritischsten Aspekte jeder Organisation ist die richtige Struktur, damit sie den Anforderungen der Geschäftswelt gewachsen ist. In den frühen Jahren von Apple blühte das Unternehmen dank des Erfolgs des Apple II. Die Gehälter waren hoch und wuchsen jeden Monat exponentiell. Steve Jobs war der nationale Reklameheld der Hightechbranche und Symbol der Apple -Produkte geworden, während Steve Wozniak als das technische Genie hinter allem keineswegs die ihm gebührende Anerkennung bekam.
    Dann begann sich das Bild in den frühen 80er Jahren zu verändern, aber das Apple -Management sah dies entweder nicht ein oder erkannte nicht, dass sich Probleme entwickelten. Die Sache wurde noch schlimmer, denn der finanzielle Erfolg überstrahlte die Probleme.
    Die besten Zeiten, die schlechtesten Zeiten
    Es gab eine Zeit, da ging es dem ganzen Land mies. Anfang 1983 standen die Zeichen nicht günstig, egal, was man verkaufen wollte. Ronald Reagan war der Nachfolger von Jimmy Carter im Weißen Haus und Amerika als Ganzes erholte sich noch immer von einer üblen Rezession – und zwar einer ganz besonderen, bei der eine ungezügelte Inflation, die üblicherweise mit überhitzter Nachfrage einhergeht, auch noch in Kombination mit einer Flaute in der Wirtschaft daherkam. »Stagflation«, nannte man das damals. Und um das Inflationsmonster zu zähmen, hatte der Vorsitzende der US-Notenbank Paul Volcker auch noch die Zinsen in die Höhe getrieben und so die Nachfrage seitens der Verbraucher stranguliert.
    Was uns näher betraf war die Tatsache, dass IBM wie ein Fass voller Ziegel auf dem kleinen PC-Sandkasten gelandet war, den Apple einst für sich gehabt hatte. IBM war in der Computerindustrie ein Gigant unter Pygmäen. Und bei den »Pygmäen« handelte es sich um Unternehmen wie General Electric, Honeywell und Hewlett-Packard. Apple konnte man noch nicht mal als Pygmäe bezeichnen. Wäre es in der Gewinn-und Verlustrechnung von IBM aufgetaucht, hätte es sich dort nur als Rundungsfehler ausgenommen. War es Apple also bestimmt, weggeschnipst zu werden und als Eintagsfliege in die Fußnoten der Wirtschaftslehrbücher einzugehen?
    Obwohl der Apple II der Goldesel des Unternehmens war, sah Steve richtig, dass dieser seine Attraktivität einbüßen würde. Und was noch schlimmer war: Das Unternehmen sah sich ihrem ersten größeren Patzer gegenüber: der Rückruf aller 7.800 Dollar teuren Apple III Geräte aufgrund eines Problems mit einem fehlerhaften Kabel, das weniger als dreißig Cent kostete.
    Dann machte IBM einen Vorstoß mit seinen merkwürdigen, kitschigen Charly-Chaplin-Spots. Damit hatte Big Blue dem PC einen Status verliehen, der weit über dem des ernstzunehmenden Hobbys lag, den er bisher gehabt hatte. Das Unternehmen hatte buchstäblich mit einem Fingerschnipsen einen neuen Markt geschaffen. Für Apple jedoch stellte sich die unmittelbare Frage: Wie in aller Welt sollte es der legendären Marktmacht von IBM begegnen?
    Um zu überleben, geschweige denn Erfolg zu haben, würde Apple einen tollen zweiten Akt brauchen. Steve leitete eine kleine Entwicklergruppe und glaubte, das Gegenmittel zu haben: die produktgetriebene Organisation. Doch er sollte sich bald einer der unüberwindlichen Schwierigkeiten seiner Karriere gegenübersehen,