Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

Hauptkonkurrent, der PC von IBM. Und da war immer noch der Apple II, der, so wie die Sache aussah, auch noch einige Jahre mit im Spiel sein würde. Also ging es bei Apple um die Geschichte zweier Produkte, den Apple II und den Mac. Zur Lösung solcher Fragen hatte man John Sculley eingestellt. Aber wie konnte er das, wenn Steve ihm immer nur davon vorschwärmte, welche Ruhmestaten der Mac für die Kunden und für Apple vollbringen würde?
    Wegen dieses organisatorischen Konflikts spaltete sich das Unternehmen: Apple II gegen Mac. Dasselbe galt auch für die Geschäfte, in denen Apple -Produkte verkauft wurden. Der stärkste Widersacher des Mac war der Apple II. Auf dem Höhepunkt dieses Konflikts hatte das Unternehmen etwa 4.000 Angestellte, von denen 3.000 die Apple II Produktlinie unterstützten und etwa 1.000 in den Lisa und Mac-Gruppen arbeiteten.
    Trotzt dieses 3:1 Ungleichgewichts waren die meisten Angestellten der Meinung, John würde den Apple II vernachlässigen, weil er sich so auf den Mac fokussierte. Innerhalb des Unternehmens erlebte man diese »wir-gegen-sie«-Stimmung kaum als Problem, da die riesigen Umsatzerlöse und die eine Milliarde Dollar auf der Bank alles überstrahlten.
    Die wachsende Produktpalette bereitete einigen spektakulären Feuerwerken und großen Dramen die Bühne.
    Der Weg in den Mark war für den Apple II der traditionelle im Bereich der Verbraucherelektronik: er verlief über Zwischenhändler. Diese verkauften an Schulen, Universitäten und Einzelhändler. Wie in anderen Bereichen auch – egal ob bei Waschmaschinen, Softdrinks oder Autos – waren es die Einzelhändler, die das Produkt tatsächlich an die einzelnen Kunden verkauften. Kurz: Die direkten Apple -Kunden waren damals nicht individuelle Endverbraucher, sondern große Vertriebsgesellschaften.
    Im Rückblick ist es ganz deutlich, dass das die falsche Strategie war, um ein Verbraucherprodukt wie den Mac an den Mann zu bringen.
    Während das Mac-Team fieberhaft an der Endabstimmung der letzten Teile für den stark verzögerten Verkaufsstart arbeitete, nahm Steve bereits ein Demo-Modell mit auf Reisen zu einer Pressetour, bei der er acht Städte besuchte, um Medienleuten einen Vorgeschmack auf den Computer zu geben. Bei einem der Aufenthalte verlief die Demo nicht so gut. Da war irgendeine Panne in der Software.
    Steve tat sein Bestes, dies zu überspielen. Sobald die Reporter weg waren, rief er Bruce Horn an, der für diesen Teil der Software verantwortlich war, und beschrieb ihm das Problem.
    »Wie lang wird das dauern?«, fragte Steve.
    Nach einem Moment sagte Bruce: »Zwei Wochen.« Steve wusste, was das bedeutete: Für jeden anderen würde es einen Monat dauern, aber Bruce war der Typ, der sich in sein Büro einsperrte und dann dort blieb, bis das Problem geknackt war.
    Steve wusste, dass damit der Zeitplan im Eimer wäre. Daher sagte er: »Zwei Wochen ist zu viel.«
    Bruce erklärte, worum es ging.
    Steve respektierte Bruce und wusste, dass er ihm eine fundierte Einschätzung lieferte. Aber er sagte: »Ich verstehe, was du sagst, aber du musst das schneller hinkriegen.«
    Ich habe nie wirklich verstanden, woher sie kam oder wie er sie entwickelt hat, aber Steve ist die Fähigkeit zugewachsen, akkurat einzuschätzen, was möglich ist und was nicht, obwohl ihm das technische Wissen fehlt.
    Es gab eine lange Pause, während Bruce darüber nachdachte. Dann sagte er: »Okay, ich werde versuchen, es in einer Woche hinzukriegen.«
    Steve ließ Bruce wissen, wie erfreut er war. Wenn er erfreut und dankbar ist, dann kann man den Enthusiasmus in seiner Stimme hören. Solche Momente können ja so motivierend sein.
    Buchstäblich dieselbe Situation trat ein, als der Verkaufsstart heran nahte und das Team von Softwareentwicklern, das das Betriebssystem entwickelte, auf Schwierigkeiten stieß. Mit noch einer Woche Frist für die Entwicklung des Codes, der dann auf Datenträger dupliziert werden sollte, sagte Bud Tribble, der Chef des Softwareteams, zu Steve, dass sie es nicht schaffen würden. Der Mac würde mit fehlerhafter, instabiler Software ausgeliefert werden, die man als »Demo« bezeichnen musste.
    Statt der erwarteten Explosion bekam er von Steve Ego-Streicheleinheiten. Er lobte das Entwicklerteam als das beste überhaupt. Ganz Apple würde auf sie zählen. »Ihr könnt es schaffen«, sagte er in jenem unwiderstehlichen Ton von Ermutigung und Gewissheit.
    Und dann beendete Steve das Gespräch, bevor der Programmierer eine