The Innovator's Dilemma

Markt. Doch kein neuer Markt hat ein solches Volumen. Je größer also ein Unternehmen wird, umso unattraktiver stellen sich aus seiner Perspektive kleine, neu entstehende Märkte dar. Die Folge: Große Unternehmen nehmen eine Position des Wartens ein. Sie warten bis neue Märkte jenes Volumen aufweisen, das sie interessant macht. Wir kommen darauf zurück, warum das meist keine erfolgreiche Strategie ist.

    Was zeichnet führende Unternehmen aus, die auf Basis disruptiver Technologien erfolgreich in neuen Märkten agieren? Sie haben in aller Regel die Verantwortung für Einführung und Vermarktung dieser Technologie auf eigene Organisationseinheiten übertragen, die in Größe und Agilität auf die Bedingungen eines neuen Marktes ausgerichtet sind. Kleine Einheiten können wesentlich besser die Wachstumschancen von kleinen Märkten nutzen. Indes machen es formelle und informelle Zwänge bei der Ressourcenallokation großen Unternehmen nahezu unmöglich, ausreichend Energie und Managementkapazitäten in kleine Märkte zu investieren, auch wenn der Verstand sagt, dass sich diese einmal zu interessanten Zukunftsmärkten entwickeln werden.

3. Prinzip: Märkte, die . (noch) nicht existieren, können nicht analysiert werden

    Marktforschung, gepaart mit guter Planung und konsequenter Umsetzung, sind Eckpfeiler richtigen und guten Managements. Ihnen ist es zu verdanken, dass etablierte Unternehmen evolutionäre Technologien weiterentwickeln und damit ihre Positionen festigen können. Marktforschung, Planung und Umsetzung sind bei evolutionären Technologien nützlich, weil die Größe und Wachstumsraten der Märkte bekannt, Entwicklungspfade und technologischer Fortschritt gegeben und die Bedürfnisse der wichtigsten Kunden klar artikuliert sind. Die Welt disruptiver Innovationen ist eine andere: Marktforscher und Planer versagen. Die Erfahrungen, die wir bei Computerlaufwerken, Mikroprozessoren und Kameras sammeln konnten, lehren uns, dass das Einzige, was wir als sicher annehmen dürfen, dieUnsicherheit sämtlicher Prognosen über das Marktpotential ist. Unbeschadet dessen, ob ein Unternehmen eine führende Position einnimmt oder nicht, liegen im Fall der evolutionären Technologie ausreichend Marktinformationen vor. Es kann geplant werden. Unter diesen Bedingungen sind technologische . „Fast Follower“ meist ähnlich erfolgreich wie . „First-Mover“. Anders bei disruptiven Innovationen. Hier wissen wir wenig über Märkte. . „First-Mover“-Vorteile sind entscheidend. Einmal mehr zeigt sich das Innovator’s Dilemma. Denn Unternehmen, die Investitionsentscheidungen nur auf Basis eindeutiger Quantifizierungen von Marktpotential und Renditeabschätzungen treffen, sind bei disruptiven Innovationen wie gelähmt oder machen entscheidende Fehler. Sie fordern Marktdaten, wo solche . (noch) nicht vorhanden sind, treffen Entscheidungen auf Basis von Finanzprognosen, wo weder Umsätze noch Kosten schätzbar sind. Marketing- und Planungstechniken, die sich beim Management evolutionärer Innovationen bewährt haben, verkommen bei disruptiven Innovationen zu einem Muster ohne Wert.

    Wir plädieren für einen anderen, . „explorativen“ Ansatz. Er berücksichtigt, dass der richtige Markt und die passende Strategie, um diesen wirksam zu bearbeiten, nicht im Voraus bekannt sind. Ein solches . „discovery-based planning“ fordert von Führungskräften eine Bewusstseinsleistung ein: Sie sollen . (a) annehmen, ihre Prognosen seien eher falsch als richtig, auch sollen sie . (b) nicht davon ausgehen, dass ihre Strategien greifen. Schließlich müssen Führungskräfte . (c) abseits von bislang Gelerntem lernen, was mit der Entwicklung des Marktes noch gelernt werden muss. Damit stehen die Chancen gut, die Herausforderungen, die mit disruptiven Innovationen verbunden sind, tatsächlich zu meistern.

4. Prinzip: Die Fähigkeiten einer Organisation erweisen sich zugleich als ihre Unzulänglichkeiten

    Geht es um die Lösung eines Innovationsproblems, suchen Führungskräfte instinktiv nach besonders fähigen Mitarbeitern. Gelingt ihnen die Wunschbesetzung, verfestigt sich das Bild, dass die Organisation, für die sie arbeiten, auch die Fähigkeit besitzt, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben zu betrauen. Erfolg verkürzt sich auf das richtige Zuweisen der richtigen Leute. Das ist eine gefährliche Annahme. Die Fähigkeiten des Unternehmens sind unabhängig von den Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter. Organisationale