The Innovator's Dilemma

man in der Lage bis dahin unvorstellbare Flugleistungen zu erbringen.

    Kapitel 5 bis Kapitel 9 beschreiben fünf Prinzipien der disruptiven Innovation. So wie die ersten Flugversuche des Menschen scheiterten, weil man gegen die Naturgesetze ankämpfte, scheitern Führungskräfte an disruptiven Innovationen, wenn sie gegen diese Prinzipien ankämpfen. Dabei geht es uns mehr um das generelle Reflektieren dieser Prinzipien als um einfache Kochrezepte. Dahinter steht unsere Überzeugung, dass jeder aufmerksame Leser – sobald er ein Verständnis für die Problematik entwickelt hat – bestens gerüstet ist, für sich selbst und seine jeweilige Situation passende Antworten zu finden. Das setzt allerdings ein tieferes Verständnis darüber voraus, was . (a) in der eigenen Branche zum Phänomen der disruptiven Innovation geführt hat und . (b) welche Kräfte die Gegenmaßnahmen im spezifischen Fall beeinflussen.

1. Prinzip: Unternehmen hängen von ihren Kunden und ihren Investoren ab!

    Die Geschichte der Computerlaufwerke zeigt, dass etablierte Unternehmen bei . „Innovationswellen“ solange an der Spitze bleiben, solange es sich um evolutionäre Technologien handelt. Indes bringt die einfachste disruptive Innovation führende Unternehmen zum Scheitern. Dieses Phänomen steht in Einklang mit der Theorie der Ressourcenabhängigkeit. Diesem Ansatz zur Folge unterliegen Führungskräften der Illusion, dass sie es sind, die in ihrem Unternehmen über Ressourcenströme entscheiden. Tatsächlich sind es aber die Kunden und die Kapitalgeber. Unternehmen, die ihre Mittel so einsetzen, dass sie weder Kunden noch Investoren zufriedenstellen, werden nicht überleben. Umgekehrt sind die Unternehmen am erfolgreichsten, denen eine Allokation im Sinne von Kunden und Kapitalgebern gelingt. Dabei entwickeln sie Entscheidungsroutinen, die systematisch jene Ideen verwerfen, die ihre Kunden nicht wollen. Das wiederum hat zur Folge, dass es diesen Unternehmen unendlich schwer fällt, ausreichend Ressourcen für disruptive Technologien bereit zu stellen. Zumindest solange, bis die bestehenden Kunden schließlich Interesse an der disruptiven Technologie zeigen. Aber dann ist es in aller Regel zu spät.

    Und doch gibt es einen Ausweg, den etablierte Unternehmen – mal mehr, mal weniger – bestreiten. Führende Unternehmen sind dann auch bei disruptiven Technologien erfolgreich, wenn sie dafür eigene Organisationseinheiten schaffen und diesen Einheiten den klaren Auftrag erteilen, sich um das Disruptive zu kümmern. Eine solchermaßen unabhängige Organisationseinheit unterliegt nicht dem gleichen Einfluss der Kunden, wie der Rest des Unternehmens und kann sich folglich auf neue Kundensegmente konzentrieren, die bereits Interesse für die disruptive Technologie zeigen. Kurzum: Auch führende Unternehmen können disruptive Technologien meistern, wenn sie sich so organisieren, dass das Prinzip der Ressourcenabhängigkeit nicht überall in gleichem Maße gegen sie wirkt.

    Dabei können Führungskräfte nicht erwarten, dass freiwillig Ressourcen dafür verwendet werden, um in neue, noch unbedeutende Märkte zu stoßen. Für ein Unternehmen, dessen gesamte Kostenstruktur auf den Wettbewerb in einem . „High-End Segment“ des Marktes ausgerichtet ist, erweist es sich als ausgesprochen schwierig, im . „Low-End Segment“ Zählbares zu erwirtschaften. Will sich ein etabliertes Unternehmen auf den Wettbewerb rund um eine disruptive Technologie einlassen, reicht es nicht aus, eine unabhängige Organisationseinheit zu schaffen. Diese braucht zugleich entsprechend ausgerichtete Strukturen und Prozesse, um sich mit dem Prinzip der Ressourcenabhängigkeit zu arrangieren.

2. Prinzip: Kleine Märkte befriedigen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen

    Disruptive Technologien kreieren neue Märkte. Unternehmen, die frühzeitig in diese Märkte eintreten, genießen sogenannte . „First Mover Advantages“. Wenn diese Unternehmen nun aber wachsen, wird es für sie zunehmend schwieriger als . „First Mover“ das Spiel in neu entstehenden Märkten zu wiederholen. Doch erfolgreiche Unternehmen müssen wachsen, um ihren Aktienkurs hochzuhalten und um ihren Führungskräften Perspektiven zu bieten. Während ein Unternehmen, das 40 ‍ Mio. Umsatz erwirtschaftet, lediglich einen 8 ‍ Mio. Markt braucht, um ein Umsatzwachstum von 20 ‍ % auszuweisen, braucht ein 4 ‍ Mrd. Unternehmen für das gleiche Umsatzwachstum einen 800 ‍ Mio.