The Innovator's Dilemma

zuordnen
161

    Zusammenfassung
165

    Kapitel 7
Neue Märkte entdecken
167

    Marktprognosen für evolutionäre und disruptive Technologien
168

    Marktidentifikation für das HP 1,3-Zoll-Kittyhawk-Laufwerk
170

    Hondas Invasion des nordamerikanischen Marktes für Motorräder
173

    Wie Intel den Markt für Mikroprozessoren entdeckte
176

    Unplanbarkeit und Abwärtsimmobilität in etablierten Unternehmen
177

    Kapitel 8
Wie Sie die Fähigkeiten und . „Un“-Fähigkeiten Ihres Unternehmens erkennen
183

    Ein Modell organisationaler Kompetenzen
184

    Prozesse, Werte und Erfolg bei evolutionären und disruptiven Innovationen
188

    Die Migration der Fähigkeiten
190

    Die Fähigkeit zum Wandel entwickeln
193

    M P 3 – eine digitale Disruption aus Deutschland
202

    Zusammenfassung
211

    Kapitel 9
Leistungsangebot, Marktnachfrage und der Produktlebenszyklus
213

    Leistungsüberangebot und sich verändernde Grundlagen des Wettbewerbs
213

    Wann wird ein Produkt ein Massenprodukt?
218

    Leistungsüberangebot und Entwicklung des Produktwettbewerbs
218

    Weitere Merkmale disruptiver Technologien
220

    Leistungsüberangebot im Produktlebenszyklus von Insulin
222

    Google versus Microsoft – David gegen Goliath?
225

    Die Entwicklung des Produktwettbewerbs im Auge behalten
228

    Richtige und falsche Strategien
231

    Kapitel 10
The Innovator’s Dilemma: Eine Zusammenfassung
233

    Literaturverzeichnis
237
    Endnoten
245

Einführung

    Worum geht es in diesem Buch? Es geht um Scheitern – und zwar um das Scheitern von Erfolgreichen! Konkret geht es um Unternehmen, die über Jahre hinweg ihre Branche angeführt hatten, die aber scheiterten, als sie mit großen Umwälzungen und Marktveränderungen konfrontiert waren. Es geht nicht um die allgegenwärtigen Misserfolge von irgendwelchen Unternehmen, sondern um das Scheitern von Unternehmen, die von vielen bewundert und deren Strategien von vielen nachgeahmt werden. Um Unternehmen, die nicht zuletzt für ihre Innovationsfähigkeit und ihre Umsetzungsstärke bekannt sind. Die Empirie lehrt: Unternehmen kommen aus mannigfaltigen Gründen ins Wanken: Bürokratie, Arroganz, Führungsschwäche, schlechte Planung, kurzfristige Investitionshorizonte, unzureichende Fähigkeiten und Ressourcen, aber auch einfach durch Pech – um nur einige Gründe zu nennen. Das alles wollen wir in diesem Buch einmal außer Acht lassen. Unser Augenmerk richtet sich auf gut geführte Unternehmen. Unternehmen, die ihre Antennen ausfahren, die akribisch die Bedürfnisse ihrer Kunden analysieren, aggressiv in neue Technologien investieren und dennoch ihre vormals dominierende Stellung einbüßen.

    Derartiges passiert in dynamischen Branchen, aber auch in Branchen, die sich eher langsam verändern. Es passiert genauso in Branchen, die auf elektronische, chemische oder mechanische Technologien setzen. Es passiert im produzierenden Gewerbe genauso wie auch in der Dienstleistungswirtschaft. Blicken wir zurück auf Sears Roebuck: Sears Roebuck galt über Grenzen und Dekaden hinweg als eines der bestgeführten Handelsunternehmen der Welt. Immerhin erwirtschaftete dieses Unternehmen in seinen Glanzzeiten zwei Prozent des amerikanischen Handelsumsatzes. Zahlreiche Innovationen, die noch heute zu den kritischen Erfolgsfaktoren eines Handelsunternehmens gehören – wie etwa Supply Chain Excellence, Etablierung von Handelsmarken, den Versandhandel oder die Ausgabe von . (Kunden-)-Kreditkarten – gehen auf Sears Roebuck zurück.

    Für all das zollte man dem Management von Sears große Anerkennung. Dazu ein Fortune-Artikel aus dem Jahre 1964:
    . „ How did Sears do it? In a way, the most arresting aspect of its story is that there was no gimmick. Sears opened no big bag of tricks, shot off no skyrockets. Instead, it looked as though everybody in its organization simply did the right thing, easily and naturally. And their cumulative effect was to create an extraordinary powerhouse of a company.“ ‍ 1

    Mitte der 90er Jahre sprach man anders über Sears. Das Unternehmen hatte wichtige Trends verschlafen: Etwa den zum Discount-Handel oder den Trend hin zu den Baumärkten. Sears zentriert sich um sein Geschäftsmodell –den boomenden Versandhandel – ohne dessen Zukunftsfähigkeit zu reflektieren. Das Presseecho von Sears ist durchweg negativ: . „Sears‘ Merchandise Group lost $ ‍ 1.3 billion . (in 1992) even before a $ ‍ 1.7 billion restructuring charge. Sears let arrogance blind it to basic changes taking place