Total Recall

Auswahl der Mitarbeiter lag in meiner Verantwortung, nicht in ihrer. Und ich sagte, ich sei zuversichtlich, dass die republikanischen Parlamentarier mit Susan zusammenarbeiten würden, weil sie einfach großartig sei.
    Inoffiziell trat sie ihren Dienst direkt vor Thanksgiving an. Ihr erster Schachzug war sehr geschickt: Statt zunächst einmal das Personal auszuwechseln, begab sie sich sofort an die Arbeit und stürzte sich auf das Projekt der Modernisierung der Infrastruktur. Sie rief die leitenden Mitarbeiter zusammen und bat sie, alle Informationen über den Ausbau von Autobahnen, Wasserversorgung, Wohnungsbau, Gefängnissen, Schulen, die sie finden konnten, zusammenzustellen. Wie sollte Kalifornien unserer Meinung nach in zwanzig Jahren aussehen? Und wie viel würde das kosten? Einige wandten sich gegen die Idee, fanden sie zu ambitioniert, aber Susan sagte: »Die Einwände verstehe ich. Aber stellen wir unsere Zweifel vorerst einmal zurück und planen einfach.«
    Die Antworten kamen und summierten sich auf insgesamt 500 Milliarden Dollar. So viel Geld würden wir von Bund, Staat, Kommunen, Public-Private-Partnerships und privaten Geldgebern brauchen, um das Kalifornien von 2025 aufzubauen. Eine halbe Billion Dollar. Die Zahl war selbst für uns so unvorstellbar, dass wir gar nicht damit arbeiten konnten. Also begrenzte Susan den Zeitraum auf zehn Jahre und bat den Stab, dieselbe Übung noch einmal zu machen. Jetzt kamen 222 Milliarden Dollar heraus, von denen der Staat 68 Milliarden in Kommunalobligationen würde tragen müssen. Auch diese Zahlen waren noch gigantisch. Falls Kalifornien wirklich versuchen würde, sich so viel Geld für den Ausbau der Infrastruktur zu leihen, wäre das die bei weitem höchste Summe, die der Staat je eingesetzt hatte. Doch Susan und das Team entwickelten einen Plan, wie man die Kredite über die ganzen zehn Jahre verteilen konnte, und daraus ergab sich eine erträgliche Schuldenlast. Kaliforniens politische Führung hatte sich der Verantwortung, größere Investitionen zu planen, entzogen, und große Infrastrukturprojekte den Launen einiger Interessengruppen überlassen, die Unterschriften sammelten und Unmengen geliehenes Geld an jene »verkauften«, die bereit waren, die Kampagne für die jeweilige Initiative zu finanzieren. Das hatte zur Folge, dass die Wähler im Laufe der Jahre einen zweistelligen Milliardenbetrag an Kommunalobligationen bewilligt hatten, die größtenteils für Projekte von Interessengruppen ausgegeben wurden, ohne dass etwas Werthaltiges dabei herauskam.
    Ich bin ein Geizkragen, wenn es darum geht, das Geld der Steuerzahler auszugeben, aber ich glaube einfach fest daran, dass es sinnvoll ist, in die Zukunft zu investieren. Den Parlamentariern, besonders den Republikanern unter ihnen, musste ich das erst nahebringen. In ihren Augen war Bauen und Geldausgeben einfach dasselbe. Wenn man Geld ausgibt und sich zum Beispiel eine neue Couch kauft, ist es weg. Wenn man dagegen ein Haus baut, bleibt der Wert der Investition erhalten. Eine Couch verliert von dem Moment an, in dem man sie aus dem Möbelgeschäft trägt, an Wert. Deshalb sage ich immer: In ein Haus investiert man, für Möbel gibt man Geld aus.
    Tatsächlich ist der Ausbau der Infrastruktur eine von drei Möglichkeiten, einen Dollar auf hundert Jahre hin gut anzulegen. Die erste Möglichkeit besteht darin, öffentliche Bauten zu errichten, die so lange halten. Die zweite ist, den Dollar in die Erfindung von etwas zu stecken, das auch ein Jahrhundert später noch in Gebrauch sein wird. Und die dritte ist, die eigenen Kinder und Enkel so auszubilden, dass sie die Vorteile von Wissen und Ausbildung erkennen und ihren Kindern wiederum beides ermöglichen. Wenn man eine dieser Möglichkeiten nutzt, hat man klug investiert, und wer weiß, vielleicht bleibt man damit den Menschen sogar in guter Erinnerung.
    Die Vorstellung von all den Schulen, Straßen, Verkehrssystemen, Brücken, Häfen und Dämmen, die man mit 69 Milliarden Dollar finanzieren konnte, war ein Traum für mich. Ich bat Susan und den Stab, weiterzumachen und einen offiziellen Plan zu entwickeln. Die Kalifornier würden die Idee, für die kommenden Generationen zu bauen, toll finden, und ich wusste, ich konnte ihn gut verkaufen.
    Unsere Entscheidung, uns sofort auf ein wichtiges Projekt zu konzentrieren, vertrieb die Ängste bei unseren Mitarbeitern und hob die Stimmung ungemein. Die Leute bekamen neuen Schwung und nahmen die Arbeit wieder