Traumfabrik Harvard

und wird nur von den
research institutions
aufmerksam verfolgt. 52 Als Nischenprodukt bildet es kein Gegengewicht zum USNWR-Ranking, das den Anspruch erhebt, die gesamte Bandbreite der
American higher education
jedes Jahr wieder neu abzudecken.
    Dafür bezieht es sich einerseits auf die Kategorien der CC 53 und präsentiert die Ergebnisse andererseits getrennt in vier Kapitel für »National Universities«, »Master’s Colleges«, »Liberal
     Arts Colleges« und »Baccalaureate Colleges«. In numerischer Reihenfolge werden jeweils nur die Plätze 1 bis 50 gelistet. Die
     dort nicht auftauchenden Hochschulen werden zu Gruppen zusammengefasst. Daneben veröffentlicht USNWR drei weitere Rankings
     der »Business« und »Engineering Programs« sowie eines der »Historically Black Colleges and Universities« (HBCU), einer Guppe
     von Einrichtungen, die in hochschulpolitischen Debatten stets eine besondere Bedeutung besitzt.
    |128| Seit 1989 erstmals statistische Kennzahlen in das Ranking einflossen, sind dessen Methodik und Parameter einige Male überarbeitet
     worden. Damit wollten die Herausgeber zweierlei erreichen – die Validität ihres Produktes verbessern und dem wachsenden Unmut
     der Hochschulgemeinde den Wind aus den Segeln nehmen. Der Kriterienmix und die Art und Weise, wie die Daten erhoben und ausgewertet
     werden, sind keine Bagatellen. In demselben Maße, wie ein gutes Abschneiden im Ranking für die einzelnen Einrichtungen immer
     wichtiger wurde, tendierten Hochschulleitungen dazu, ihr Handeln und ihre Prioritäten auf die maßgeblichen Kategorien des
     Rankings auszurichten. Plötzlich geht es nicht mehr um die Messung von Qualität, sondern um die damit verbundenen verhaltenssteuernden
     Signale und Funktionen. So wurde das Ranking vom Landvermesser zum Zeremonienmeister, auf den alle gebannt starren und dem
     es alle Recht machen wollen: Der Schwanz wackelt mit dem Hund. Der Zeitschrift ist das keineswegs unlieb; sie sonnt sich gern
     in dieser Rolle: »We didn’t ask for this job«, tönte Brian Kelly, Herausgeber der USNWR, im Mai 2007. »We didn’t ask to be
     the arbiter of higher education. The job has fallen to us.« (
Chronicle,
25.5.2007, A 14)
    Nicht zuletzt die mächtigen
trustees
sind darauf erpicht, das Abschneiden ihrer Hochschule in den Rankings zu verfolgen. Viele gehören entweder selber zur
corporate world
oder teilen zumindest deren Begeisterung für Benchmarks, Tabellen und Charts
.
Da nun aber niemand den Erfolg oder Misserfolg einer Hochschule – kommerzielle Einrichtungen ausgenommen – an der Entwicklung
     von Umsätzen und Gewinnen bemessen kann, rückt das Ranking an die Stelle der Bilanz. Im Ranking zeige sich, wie gut oder schlecht
     sie geführt wird – so denken jedenfalls viele
trustees
. Präsidenten sehen sich immer häufiger unter Druck gesetzt, das Ranking ihrer Einrichtung aufzupolieren. Der Rankingplatz
     einer Hochschule ist in der Tat kein Schicksal. Mit viel Geld, langem Atem, starker
leadership
und, wenn es sein muss, auch mit List und Tücke lässt sich daran etwas, manchmal sogar viel drehen. Einige Hochschulen bekennen
     sich inzwischen ganz freimütig zu klaren Zielen – nämlich innerhalb einer bestimmten Frist von ihrem derzeitigen Listenplatz
     15 Stellen nach oben zu rücken oder es aus einer Loser-Liga in eine höhere zu schaffen. Die Belohnung folgt oft auf dem Fuße:
     So versprach das Arizona Board of Regents dem Präsidenten der Arizona State University 2007 einen Bonus von 10.000 Dollar,
     falls die Hochschule im Ranking aufsteige (
Chronicle,
25.5.). Gemessen an Wall |129| Street-Prämien ist das gewiss nur ein Pappenstil, aber in der Hochschulwelt immerhin »a mouthful«, wie Pu der Bär es ausdrücken
     würde.
    Welches sind nun die Erfolgsparameter, auf die das USNWR-Ranking abstellt und die zu Stellschrauben in der Strategie amerikanischer
     Hochschulen geworden sind? Insgesamt geht es um sieben Datensätze von ganz unterschiedlichem Gewicht. Mit 25 Prozent schlägt
     die »academic reputation« zu Buche. Sie wird durch eine Umfrage unter den Präsidenten,
provosts
und
Deans of Admission
von Hochschulen derselben Kategorie ermittelt. Die Studienerfolgsquote trägt weitere 20 Prozent zum Ergebnis bei, ebenso viel
     wie bestimmte Merkmale der Professorenschaft (Qualifikation, Verdienst) und Betreuungsverhältnisse. 15 Prozent zählt die Selektivität
     in der Studentenauswahl, zehn zählen die finanziellen Resourcen sowie jeweils fünf