Was Top-Unternehmen anders machen

Einflussbereich des Managements liegen, 50 % des Erfolgs zu erklären.
Erste Erkenntnisse
    Unsere theoretischen Überlegungen, die Erfahrungen in unserer Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen, zahlreiche Gespräche mit Führungskräften und vor allem die empirischen Daten unserer Studie lassen uns zwei zentrale Schlüsse ziehen:
Der Erfolg eines Unternehmens entscheidet sich nicht so sehr am Markt, sondern im Inneren des Unternehmens. Dies mag etwas provokant klingen. Natürlich entscheidet letztendlich der Kunde über den Unternehmenserfolg, und auch die Konkurrenten spielen eine wichtige Rolle. Wir meinen aber hier etwas anderes: Es sind weniger die Struktur der Märkte, die Attraktivität der Branche oder die Spielregeln innerhalb der Branche, die entscheidend sind. Vielmehr hängt ein überdurchschnittlicher Erfolg ganz zentral von unternehmensinternen Faktoren ab. Es finden sich nämlich auch in völlig unattraktiven Branchen und unter ganz widrigen Bedingungen Unternehmen, die einen überdurchschnittlichen Erfolg erzielen. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen – ob in attraktiven oder weniger attraktiven Branchen – haben einige zentrale, gemeinsame Merkmale. Dazu zählen vor allem die Innovationsfähigkeit, die Kernkompetenzen und die Marktorientierung. Diese liegen ganz im Einflussbereich des Managements, das durch seine Innovationsorientierung und durch die Prägung der Unternehmenskultur die Stellhebel in der Hand hat.
Es sind nicht einzelne Managementmethoden und Instrumente, sondern letztendlich sind es die Einstellungen, Werte, Denkmuster und Verhaltensweisen des Top-Management-Teams, die die Grundlagen für einen nachhaltigen Erfolg bilden. Natürlich sind Methoden und Instrumente notwendig, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Methoden, Prozesse und Instrumente dienen allerdings nur dazu, die „Dinge richtig zu tun“, das heißt die Effizienz zu steigern. Für einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg reicht es aber nicht, effizient zu sein, es müssen die „richtigen Dinge“ getan werden.
    Wenden wir uns nun den einzelnen Ergebnissen unserer empirischen Studie im Detail zu.
    Wir gingen davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von der Innovationsorientierung des Managements, der Art der Unternehmenskultur und deren Intensität, den Kernkompetenzen, dem Competence-based Management, von der Innovation der Marktleistung, von der Marktorientierung und nicht zuletzt von der Marktposition abhängt. Tatsächlich zeigen die Ergebnisse des mittels des Partial-Least-Squares-Ansatzes (PLS) gerechneten Strukturgleichungsmodells, dass diese sieben Faktoren etwa 50 % des Unternehmenserfolgs erklären.
    Für eine genauere Erläuterung der Ergebnisse konzentrieren wir uns nun zunächst nur auf die rechte Seite unseres Pfadmodells (Abbildung 3.1). Die Faktoren dieser Modellseite zeichnen aus, dass sie einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Gleichzeitig wird aus dem Modell ersichtlich, dass sich diese Faktoren zum Teil gegenseitig bedingen bzw. voraussetzen, damit sie ihre „Wirkung“ entfalten können. So nimmt die Innovationsleistung dann zu, wenn die Marktorientierung entsprechend ausgebildet ist, Kernkompetenzen vorhanden sind und genutzt werden und im Competence-based Management darauf geachtet wird, dass neue Kompetenzen entwickelt werden.
    Die Kernkompetenzen (ß = 0,28***) haben hierbei den stärksten direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Prahalad und Hamel schrieben vor mehr als zwei Jahrzehnten in einem Aufsatz in der Harvard Business Review: „Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben.“ 60 Diese Sichtweise setzte sich in der Theorie und Praxis des strategischen Managements durch. Auch die Ergebnisse unserer Studie liefern einen handfesten Beweis, dass der Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Kernkompetenzen einen überdurchschnittlichen Erfolg versprechen. Kernkompetenzen zu haben und zu managen bedeutet, einzigartige Fähigkeiten, Ressourcen, Know-how und/oder Prozesse aufzubauen. Sind diese Fähigkeiten und Ressourcen für den Kunden wertvoll, sind sie selten und gleichzeitig nicht imitierbar oder substituierbar, dann bezeichnen wir sie als Kernkompetenzen. Von Competence-based Management sprechen wir, wenn Unternehmen versuchen, solche Kernkompetenzen aufzubauen und strategische Entscheidungen – wie Fokussierung,