Was Top-Unternehmen anders machen

Strategie der Differenzierung oder der Nische zu tun. Erst Folgeunternehmen verfolgen das Ziel des Massenmarkts. Daher verbindet man oft die marktführenden Folgeunternehmen mit der Innovation, die tatsächlichen Innovatoren bleiben unbekannt, sie konzentrierten sich oft nur auf kleine Nischen oder auf die kleine Gruppe der „Early Adopter“, nicht auf den Massenmarkt.
    Die Innovation der Marktleistung führt nur dann zu marktführenden Stellungen, wenn auch der Massenmarkt angepeilt wird, wenn das Management mit Nachdruck das Ziel der Marktführerschaft verfolgt, wenn ein entsprechendes finanzielles Commitment vorhanden ist, das Produkt auch kontinuierlich weiterentwickelt wird und entsprechende Ressourcen wie Markenbekanntheit, Distributionsstärke und Ähnliches genutzt werden können. 65 Zwischen Innovation der Marktleistung und Marktposition und zwischen Kernkompetenzen und Marktposition muss also nicht zwingend ein direkter Zusammenhang bestehen. Wir haben eingangs erwähnt, dass nur durch die kontinuierliche Steigerung der Qualität durch Innovation – häufig bei geringem oder gar keinem Preisspielraum nach oben – die Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden kann. Daher ist es auch nicht überraschend, dass die Fähigkeit, laufend Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu verbessern oder gar neu zu entwickeln und damit die Innovation der Marktleistung zu steigern, einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat (ß = 0,14***). Die Fähigkeit, diese Innovationsleistungen erbringen zu können, wird wiederum von der Marktorientierung (ß = 0,27***) und den existenten Kernkompetenzen (ß = 0,20***) maßgeblich bestimmt.
    Schließlich – so hat sich nicht nur in der Management- und Marketingtheorie die Überzeugung durchgesetzt – entscheiden der Markt und insbesondere der Kunde über den Erfolg des Unternehmens. Daher kommt es wesentlich darauf an, ob Unternehmen effizient und effektiv Signale vom Markt wahrnehmen, diese auch unternehmensintern entsprechend verbreiten und verarbeiten und mit Programmen und Strategien darauf reagieren. Unternehmen, die das beherrschen, bezeichnen wir als marktorientiert. Und die Ergebnisse unserer Studie zeigen eindeutig, dass Kunden- und Marktorientierung den Erfolg mitbestimmen (ß = 0,26***).
Die Rolle des Top-Managements und der Unternehmenskultur
    Die fünf zuvor erläuterten Faktoren – Kernkompetenzen, Competence-based Management, Innovationserfolg, Marktorientierung und Marktposition – sind wesentliche Treiber des Unternehmenserfolgs. Sind diese Faktoren in einem Unternehmen gut ausgeprägt (es verfügt über ein ausgeprägtes Kernkompetenzmanagement, es bringt innovative Produkte erfolgreich auf den Markt, es ist marktorientiert und verfügt über eine starke Marktposition), ist das Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit sehr erfolgreich.
    Wir gingen in unserer Studie aber noch einen Schritt weiter und stellten uns die Frage: Von welchen Faktoren werden diese fünf zentralen Treiber des Unternehmenserfolgs nun bestimmt (wie können die Treiber beeinflusst werden)? Betrachten wir dazu die linke Hälfte unseres Pfadmodells (Abbildung 3.1).
    Während Marktorientierung, Innovation der Marktleistung, Kernkompetenzen und Competence-based Management viel mit Methoden und Prozessen zu tun haben, wenden wir uns nun den weichen Faktoren zu, die viel mehr mit Einstellungen, Werten und Orientierungen in Verbindung stehen.
    Geht man davon aus, dass die Innovationsleistung wesentlich die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt, so wird aus den Daten ersichtlich, dass die Innovationsleistung wesentlich von existenten Kernkompetenzen und der Marktorientierung determiniert wird. Es stellt sich die Frage, wovon diese wiederum beeinflusst werden. Die Ergebnisse zeigen eindeutig, dass ein Unternehmen dann in der Lage ist, Kernkompetenzen aufzubauen und zu pflegen, wenn eine hohe Innovationsorientierung des Top-Managements (ß = 0,19***), eine unternehmerische Unternehmenskultur (ß = 0,24***), eine starke Unternehmenskultur (ß = 0,15***) und eine Marktorientierung (ß =0,18***) vorhanden sind sowie aktiv Kernkompetenzmanagement betreibt.
    Der Aufbau und die Entwicklung von Kernkompetenzen setzt eine Konzentration der Kräfte, eine langfristige Zielsetzung, ein umfassendes und weitreichendes Marktverständnis, Investitionsbereitschaft, den Mut zur Lücke