Was Top-Unternehmen anders machen

werden müssen, und sie sind bereit, in diese zu investieren.
Top-Performer überzeugen durch ein umfassendes Innovationsverständnis und sind sich dessen bewusst, dass sie auch der Einführung ihrer Innovationen besonderes strategisches Augenmerk schenken müssen.
Top-Performer setzen in der Bearbeitung der Märkte mehr auf Einzigartigkeit als auf den „bloßen“ Gewinn von Marktanteilen.
Top-Performer verfügen über eine besondere Art der Unternehmenskultur, die aktiv von den obersten Führungskräften geprägt, gefordert und gefördert wird.
Top-Performer geben sich niemals mit dem Erfolg von heute zufrieden – nothing fails like success
    Der Erfolg von Unternehmen hängt entscheidend von den obersten Führungskräften ab. Diese Aussage resultiert aus der Erkenntnis, dass die überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen eine Gemeinsamkeit aufweisen, die sie eklatant von den weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Top-Unternehmen, und hier insbesondere die obersten Führungskräfte, geben sich in keiner Situation mit dem Erfolg von heute zufrieden. Der permanente Veränderungswille im Großen und im Kleinen kristallisierte sich bei der Analyse zu der vielleicht bedeutendsten Kardinaleigenschaft überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmen heraus.
    Peter Brabeck-Letmathe, Präsident des Verwaltungsrates von Nestlé, hat beispielsweise auf die Frage, worin er die Hauptgründe für den Erfolg von Nestlé sieht, geantwortet: „Das ist die falsche Frage. Es geht nicht darum, nachzudenken, was uns bisher erfolgreich gemacht hat, sondern es geht primär um die Frage, was wir tun müssen, damit wir in Zukunft erfolgreich sind. Über die Ursachen des erreichten Erfolgs denke ich nach, wenn ich im Ruhestand bin. Das klingt zunächst sehr einfach, aber es ist die vielleicht schwierigste Aufgabe in Unternehmen, insbesondere dann, wenn sie bereits sehr erfolgreich sind. Wenn sie nämlich bereits Erfolg haben, versucht die Organisation die Erfolgsmuster der Vergangenheit immer wieder abzurufen. Dies scheint auf den ersten Moment logisch und es vermittelt vor allem den Beteiligten ein Gefühl von Effizienz und Sicherheit. Genau dagegen müssen sie mit allen Mitteln ankämpfen.“
    Michael Mirow, über 15 Jahre lang Leiter der strategischen Planung bei Siemens, schlägt in die gleiche Kerbe: „Aus meiner Erfahrung stellt der Erfolg von heute eine der größten Gefahren für Unternehmen dar. Es darf den Unternehmen nämlich nicht passieren, dass sie im Erfolg von heute erstarren und sich nicht mehr den Kopf darüber zerbrechen, was sie für den Erfolg von morgen brauchen. Ich bin davon überzeugt, und das zeigt mir meine Erfahrung, dass das Morgen immer anders funktioniert als das Heute. Damit es gelingt, das Morgen erfolgreich zu meistern, müssen Unternehmen aber im Heute bereits alles dafür tun, dass sie vorbereitet sind. Ich meine damit, dass sich das gesamte Führungsteam auch im Jetzt mit radikalen Überlegungen befassen muss. Wer kann denn garantieren, dass der Erfolg mit heutigen Produkten und Technologien noch die nächsten zehn bis 20 Jahre tatsächlich anhält? Des Öfteren war es leider so, dass gerade sehr erfolgreiche Business Units radikale Technologiesprünge versäumt haben. Sie waren dermaßen vom Jetzt begeistert, dass sie immer wieder Gründe aufzeigen konnten, die gegen eine Veränderung sprachen. Irgendwann hatten sich aber der Markt und die Anforderungen doch verändert und es war de facto keine Zeit mehr vorhanden, um sinnvoll agieren zu können.“
    Diese beiden Aussagen stehen stellvertretend für eine Vielzahl von Statements erfolgreicher Führungskräfte, mit denen wir die Möglichkeit hatten, im Rahmen dieses Strategieforschungsprojekts ausführlich über Erfolg und Misserfolg zu sprechen.
    Zu wissen, dass die erfolgreichen Unternehmen der permanenten Veränderung bzw. der strategischen Weiterentwicklung den höchsten strategischen Stellenwert beimessen, ist ohne Zweifel wichtig. Zu verstehen, warum sie das so konsequent tun, ermöglicht es uns aber erst, die Notwendigkeit dieser Denkweise zu begreifen.
    Grundsätzlich verbirgt sich dahinter die Fähigkeit, so wie es Hans Hinterhuber 66 in seinen Arbeiten immer wieder fordert, sich vom aktuellen Tagesgeschäft zu lösen und das Marktgeschehen aus der