Was Top-Unternehmen anders machen

„Helikopterperspektive“ zu betrachten. Begibt man sich nämlich auf diese Metaebene, dann wird es augenblicklich verständlich, dass jeder Markt die unterschiedlichen Phasen eines Lebenszyklus durchläuft. Ein Markt entsteht, wächst, sättigt sich und muss durch radikale Umbrüche neu belebt werden, wenn er nicht in der Bedeutungslosigkeit verschwinden soll. Unbestritten ist, dass niemand einschätzen kann, wie lange die einzelnen Phasen dauern, und es kann auch vorkommen, dass eine Phase übersprungen wird. Entscheidend ist es aber, dass man sich darüber im Klaren ist, dass es diese Marktlogik immer gegeben hat und auch in Zukunft immer geben wird. Im Hinblick auf die kontinuierliche Weiterentwicklung geht es darum, rechtzeitig immer wieder neue Pionierphasen im Unternehmen einzuleiten. Nokia, Sony und RIM sind aktuell Beispiele von Unternehmen, die diese Aufgabe nicht gemeistert haben.
    Betrachtet man die weniger erfolgreichen Unternehmen, so fällt auf, dass sie sich mit ihren Produkten und Leistungen vielfach in einer fortgeschrittenen Phase der Marktreife befinden. Sie kämpfen an allen Fronten mit der Intensivierung des Wettbewerbs. Dies erscheint ihnen zunächst nicht weiter dramatisch, weil sie es über die Verbesserung des Bestehenden und den damit verbundenen Kostensenkungen schaffen, kurz- bis mittelfristig zu überleben. Mittel- bis langfristig stehen viele dieser Unternehmen aber vor einem schier unlösbaren Problem. Sie sind zum einen nicht in der Lage, durch Innovationen einen „neuen“ Markt zu öffnen oder einen Marktumbruch einzuleiten. Zum anderen fehlt es ihnen an Know-how und den notwendigen Strukturen, um andere Marktphasen als reife Märkte zu bearbeiten. Sie verfügen vielfach nicht über das Wissen, die Ressourcen und die Strukturen, mit denen es gelingen kann, einen neuen Markt zu besetzen und zu bearbeiten bzw. einen Umbruch in einer Reifephase erfolgreich voranzutreiben.
    Die erfolgreichen Unternehmen versuchen die Märkte von morgen zu „antizipieren“. Ihre Entscheidungen erscheinen dabei manchmal dem Umfeld als hoch riskant und werden auch von den Shareholder-Value getriebenen Analysten hart abgestraft. Diese können mit diesem Denken, das eine Investitionsbereitschaft impliziert, dessen Rentabilität sich heute oft nicht bewerten lässt, nicht umgehen. Das ist auch nicht ihr Interesse. Sie interessieren sich nicht für das Faktum, dass Zukunftsfähigkeit nur dann entstehen kann, wenn bereits sehr früh in noch nicht 100-prozentig greifbare Chancen investiert wird.
    Das Gespräch mit Stefan Pierer, CEO und Mehrheitseigentümer von KTM, verdeutlicht diese strategische Denkweise augenscheinlich. Stefan Pierer kaufte 1992 Teile des Unternehmens aus der Konkursmasse. Innerhalb von wenigen Jahren gelang es ihm und seinem Team, KTM nicht nur zu einem sehr profitablen Unternehmen, sondern zu einem der größten Motorradbauer Europas mit den stärksten Wachstumsraten zu entwickeln. Auf die Frage, wo er die Zukunft von KTM sehe, antwortete er: „Wir kauften die Motorradsparte von KTM. Dahinter verbarg sich das Know-how, ausgezeichnete Geländemotorräder zu bauen. Wir fokussierten uns zunächst darauf, dieses Geschäft neu aufzusetzen, und sahen bald, dass wir damit gut unterwegs sind. In dieser Phase traf ich die Entscheidung, in das Geschäft mit Straßenmotorrädern einzusteigen. Ein völlig anderes Geschäft, von dem wir damals nicht wirklich eine Vorstellung hatten, wie es tatsächlich funktionierte. Nahezu alle Menschen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens – erklärten mich mehr oder weniger für verrückt. Es fehlte uns an Know-how, wir hatten keine Marktzugänge etc., mir war aber klar, dass das für KTM notwendige Wachstumspotenzial nur im Straßenbereich liegen konnte. Wir gingen den Weg anders als die etablierten Wettbewerber. Wir entschieden uns, eine neue Kategorie von Straßenmotorrädern mit außergewöhnlicher Technik und außergewöhnlichem Design zu bauen, und es funktionierte. Heute stehen wir vor einer neuen Herausforderung. Der Markt für Motorräder wird in Zukunft vermutlich nicht mehr über diese Wachstumsraten verfügen, wie wir uns das wünschen. Wenn man alleine beobachtet, dass heute viele 18-Jährige keinen Motorradführerschein mehr machen, weil von allen Seiten – leider zu Recht – darauf