Was Top-Unternehmen anders machen

– im Sinne von „Ballast“ abwerfen – und auch Risikobereitschaft voraus.
    Der Aufbau einer Entrepreneurship-Kultur, die im Unternehmen stark ausgeprägt ist, erfordert, dass visionäres Denken von den obersten Führungskräften immer wieder eingebracht und von den Mitarbeitern ständig eingefordert wird, dass die Mitarbeiter die strategischen Ziele kennen und sich damit identifizieren können, dass die Mitarbeiter erkennen, welchen Beitrag sie im Unternehmen leisten können und sollen, und dass vor allem Kernwerte im Unternehmen existieren und auch tatsächlich gelebt werden, die direkt oder indirekt die Innovations- und Veränderungsbereitschaft der gesamten Unternehmung vorantreiben.
    Der Aufbau einer Marktorientierung erfordert
die intensive Auseinandersetzung der obersten Führungskräfte mit den Märkten und den Entwicklungen außerhalb der unmittelbaren Marktbereiche des Unternehmens,
den Aufbau von Marketingabteilungen, die die Herausforderung annehmen, wirklich neue Marktchancen identifizieren zu wollen, bevor diese offensichtlich werden,
den Aufbau von Plattformen im Unternehmen, um über diese Chancen gesamthaft diskutieren zu können, und
den Aufbau von Prozessen und Strukturen, die die Nutzung des gemeinsam erarbeiteten Marktwissens sicherstellen.
    Wir konnten mit unserer Studie zeigen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich steigt, wenn die oben genannten Faktoren gegeben sind und entsprechend zusammenspielen. Letztlich erkennt man anhand des Modells, dass die Innovationsorientierung des Top-Managements diese Dimensionen und das Zusammenspiel entscheidend beeinflusst und man kann daraus ableiten, dass Erfolg von Unternehmen letztlich entscheidend von der strategischen Ausrichtung und den dahinterliegenden Wertvorstellungen der obersten Führungskräfte determiniert wird.

Kapitel 4
Was Top-Performer auszeichnet
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    Der Erfolg hängt maßgeblich von den obersten Führungskräften ab. Sie geben sich niemals mit dem Erfolg von heute zufrieden, sie sind selbst Innovationstreiber im Unternehmen, sie haben ein tiefes Marktverständnis und entwickeln einzigartige Kernkompetenzen, die sie systematisch nutzen und weiterentwickeln. Führungskräfte von Top-Unternehmen wissen, dass Einzigartigkeit der Schlüssel zum Erfolg ist und dass Kulturarbeit im Unternehmen dafür Voraussetzung ist.
    U m fundierte Informationen über die maßgeblichen Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen zu generieren, haben wir die Daten von den etwa 900 Unternehmen anhand des von uns entwickelten Evaluationsmodells verglichen. Anhand einer Vielzahl von Indikatoren wurde gemessen, wie stark die identifizierten Faktoren in jedem Unternehmen ausgeprägt sind. Eine hohe Ausprägung beim Faktor „Marktorientierung“ bedeutet beispielsweise, dass das Unternehmen als sehr marktorientiert anzusehen ist, weil
viele Aktivitäten zur Generierung von Informationen über die Bedürfnisse der aktuellen und potenziellen Kunden, die Aktivitäten der Wettbewerber etc. gesetzt werden,
diese Informationen im Unternehmen auf breiter Basis kommuniziert und diskutiert werden und
dieses Wissen eine wichtige Grundlage für die unternehmerischen Entscheidungen bildet (z. B. für die Entwicklung völlig neuer Produkte).
    Die Ergebnisse verdeutlichten die signifikanten Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen entlang der identifizierten Erfolgsfaktoren.
    Abbildung 4.1: Unterschiede zwischen Top-Performern und durchschnittlichen Unternehmen
    Nachfolgend wollen wir diese besonderen Merkmale näher erläutern und durch die Darstellung von ausgewählten Beispielen aus der Gruppe der Top-Performer (die besten 15 %) greifbar machen. Dabei lassen sich vorab folgende Besonderheiten festhalten:
Top-Performer geben sich niemals mit dem Erfolg von heute zufrieden, weil sie explizit davon ausgehen oder „erahnen“, dass prinzipiell jeder Markt einem Lebenszyklus unterliegt. Sie verstehen sich dabei selbst als Innovationstreiber des Unternehmenssystems, die immer wieder strategische Veränderungen initiieren und vorantreiben müssen.
Die obersten Führungskräfte setzen sich selbst intensiv mit dem Markt von heute und den sich abzeichnenden Chancen im gesamten Marktsystem auseinander. Auf Basis dieses Wissens erkennen sie, welche Kompetenzen im Unternehmen zusätzlich aufgebaut