Was Top-Unternehmen anders machen

um die notwendigen Prozesse abzusichern. Er hat deshalb entschieden, dass der fünfte und damit oberste Stock der exklusiven Zentrale nicht das Top-Management beheimaten soll. Vielmehr sollen dort die Nestlé-Produkte ausgestellt sein, Verkostungsmöglichkeiten vorhanden sein und angenehme Aufenthaltsbereiche für alle Mitarbeiter gestaltet werden, damit die Mitarbeiter jeden Tag mit den Produkten in Kontakt kommen. Beim Verabschieden sagte Herr Brabeck-Letmathe: „Haben Sie noch kurz Zeit, ich möchte Ihnen noch unseren fünften Stock zeigen.“ Wir gingen über eine großzügige Treppe direkt von der obersten Schaltstelle der Nestlé AG in die „Nestlé-Ausstellung“. Es war faszinierend, auf welche Art und Weise er uns durch die verschiedenen Produktbereiche begleitete.
Top-Führungskräfte kennen und wertschätzen aber nicht nur die Produkte, die ihr Unternehmen herstellt. Sie kennen und verstehen insbesondere auch ihre Märkte und ihre Kunden. Die Zeit und das Engagement, das sie dafür investieren, sind beeindruckend. Im Durchschnitt bewegen sie sich mehr als 50 % ihrer gesamten Zeit in den Märkten, sowohl direkt bei Kunden als auch in ihren jeweiligen Niederlassungen. Sie interessieren sich dabei viel weniger für Berichte und Zahlen, sondern sie wollen in direkten Gesprächen das Gespür, wie sie es häufig bezeichnen, für den Kunden und die Marktlogiken nicht verlieren. Dabei sind sie wieder auf die Frage fokussiert: Was müssen wir tun, damit wir morgen erfolgreich sind?
Sie verfügen über einen außerordentlichen Geschäftssinn, den sie selbst vielfach mit Intuition oder Bauchgefühl und auch dem Ausnutzen von Zufälligkeiten beschreiben. Reflektieren sie über ihre Erfolge, so weisen sie darauf hin, dass mindestens 30 % der wirklich großen strategischen Entscheidungen im Kern „Bauchentscheidungen“ waren und dass dabei häufig die Nutzung des Zufall bzw. des Nicht-Geplanten eine wesentliche Rolle gespielt hat. Laut Peter Lorange, dem langjährigen Direktor der Kaderschmiede IMD, zeichnet die wirklich erfolgreichen Führungskräfte unter anderem dieses gewisse Fingerspitzengefühl aus, das unheimlich schwierig zu fassen und zu erklären ist. Sie erkennen und nutzen seiner Meinung nach Chancen, die andere erst viel später zu sehen be-ginnen.
    Die bisher dargestellten Ergebnisse unseres Forschungsprojekts verdeutlichen, dass die Top-Performer von einem massiven Veränderungswillen getrieben werden. Dieser Veränderungswille wird dabei ganz fundamental von den obersten Führungskräften geprägt. Die Gemeinsamkeiten dieser Persönlichkeiten verdeutlichen aber auch, dass diese visionären Persönlichkeiten nicht in der Isolation agieren. Sie wissen, dass sie die besten Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen, und handeln dementsprechend, sie identifizieren sich mit den Produkten und Leistungen des Unternehmens, sie kennen und verstehen die Märkte und ihre Kunden, weil sie sich die Zeit nehmen, um eigene Erfahrungen machen zu können. Und sie verfügen über einen außerordentlichen Geschäftssinn, der es ihnen ermöglicht, sich bietende Chancen frühzeitig zu nutzen.
Top-Performern gelingt es, zukunftsrelevantes Marktwissen mit einem nachhaltigen Kompetenzmanagement zu verknüpfen
    In der Analyse stellte sich die Frage, ob und in welcher Ausprägung die Orientierung am Markt und der Aufbau einzigartiger Kompetenzen bei den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen eine Rolle spielen.
    Dabei zeigte sich, dass sich die Top-Performer in der Strategieentwicklung wesentlich an den Grundgedanken des „Resource-based View of Strategy“ orientieren. Sie kennen ihre Kernkompetenzen sehr genau und versuchen mit diesen Kompetenzen neue Marktchancen zu erschließen. Gleichzeitig spielen in der Strategiearbeit aber auch die Entwicklung und der Aufbau neuer Kernkompetenzen eine entscheidende Rolle. Diese Unternehmen sind sich nämlich darüber im Klaren, dass sie für die langfristige Absicherung ihrer Erfolge neue Kernkompetenzen aufbauen müssen, um den sich ständig verändernden Herausforderungen der Märkte neue Lösungen entgegensetzen zu können.
    Für den Aufbau der neuen Kompetenzen beschäftigen sich die Top-Performer laufend mit der Frage, wohin sich die Märkte von morgen entwickeln. Marktorientierung heißt für sie