Was Top-Unternehmen anders machen

hingewiesen wird, wie gefährlich Motorradfahren ist, dann müssen wir bei KTM uns fragen, wie wir damit umgehen. Wir werden ein Auto bauen. Es wird wieder ein völlig neues Konzept sein, und wieder sagen alle, ich sei verrückt. Auch ich bin mir darüber im Klaren, dass dies riskant ist. Wir müssen deshalb mit allen Maßnahmen versuchen, das Risiko zu minimieren, ohne dabei langsam zu werden. Wenn ich irgendwann aber sehe, dass wir es nicht schaffen, werde ich den Prozess stoppen, bevor er uns vernichtet. Es aber aus heutiger Sicht nicht zu probieren, wäre langfristig mindestens ebenso riskant.“ Rechtzeitig die Handbremse zu ziehen, anstatt durch ein „Escalating Commitment“ aussichtslose Innovationsprojekte weiter zu verfolgen, ist ein weiteres Merkmal dieser Unternehmen. Frank Stronach, Gründer von Magna International, meint hierzu: „Fehler zu machen ist nicht das große Problem. Das große Problem ist, sie rechtzeitig zu erkennen und zu korrigieren.“
    Die aufgezeigten Beispiele verdeutlichen, was die ausgewerteten empirischen Daten der Unternehmen in unserer Stichprobe ans Tageslicht beförderten: Bei den überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind die obersten Führungskräfte selbst die wichtigsten Innovationstreiber. Interessant erscheint es uns, sich jetzt mit den grundsätzlichen Gemeinsamkeiten dieser Gruppe von Führungskräften zu befassen. Es war uns dabei selbstverständlich bewusst, dass die erfolgreichen Führungskräfte in Charakter, Auftreten, Führungsstil etc. sehr verschieden sind, aber es deutete einiges darauf hin, dass es im Kern doch etwas gibt, was diese Gruppe auszeichnet.
Die obersten Führungskräfte sind selbst die Innovationstreiber im Unternehmen
    Wenn wir hier von Innovationstreibern sprechen, dann meinen wir nicht, dass die Führungskräfte die eigentlichen Produktinnovationen hervorbringen – obwohl auch das vorkommt. Vielmehr verstehen wir darunter, dass sie das System Unternehmen in der Form vorantreiben, dass die Organisation „gezwungen“ wird, immer wieder (Innovations-)Überlegungen auf der Produkt-, Prozess-, aber auch der Geschäftsmodellebene anzustellen.
    Was sind nun die Gemeinsamkeiten, die wir bei der Analyse dieser Gruppe von Top-Führungskräften identifizieren konnten? Wir konzentrierten uns dafür zum einen auf die Leadership-Literatur 67 und Gespräche mit Führungspersönlichkeiten, die über einen langen Zeitraum nachweislich überdurchschnittliche Erfolge mit Unternehmen hatten. Zum anderen nutzten wir die Möglichkeit, mit erfolgreichen Führungskräften und Experten über die Gemeinsamkeiten der absoluten Spitzenleute zu diskutieren.
Eine besondere Gemeinsamkeit, die diesen Führungspersönlichkeiten anhaftet, ist, dass es echte Visionäre sind. Sie wollen mit ihren Unternehmen etwas bewegen, was weit über den finanziellen Erfolg hinausgeht. Wenn man mit ihnen spricht, dann fällt auf, dass sie nur sehr wenig über die Probleme der Gegenwart sprechen, dass sie vielmehr und viel lieber über die Chancen der Zukunft reflektieren. Besonders auffällig ist, dass sie einem dabei nicht das Gefühl geben, Illusionen nachzujagen, sondern sehr genau erklären, warum und wieso sie von diesem oder jenem Weg überzeugt sind. Beeindruckend ist dabei, auf welches Erfahrungswissen, Fachwissen, Marktwissen, aber auch auf Wissen aus völlig anderen Feldern und Bereichen sie dabei zurückgreifen und es vernetzen. Darüber hinaus vermitteln sie etwas, was sehr schwer zu beschreiben ist. Es ist dieses Gefühl, diese Emotion, dass es sich bei diesem oder jenem Weg um etwas Besonderes, etwas Weitreichendes handelt. Viktor Frankl würde dazu vielleicht sagen, „dass du für dich selbst darin einen Sinn erspürst“.
Dieses Visionäre versperrt ihnen jedoch nicht den Blick darauf, dass sie die besten Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen, um die notwendigen Weiterentwicklungen vorantreiben zu können.
    Professor Popp, CEO von Bionorica – einem der führenden europäischen Phytopharmakaunternehmen –, brachte es auf den Punkt, als er sagte: „Ich hatte immer schon eine gewisse Vorstellung, wohin wir das Unternehmen entwickeln müssen. Wir sind aber lange Zeit nur sehr mühevoll unseren Zielen näher gekommen. Das Managementteam stimmte dem Weg zwar immer Kopf nickend zu, arbeitete