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Was Top-Unternehmen anders machen

Was Top-Unternehmen anders machen

Titel: Was Top-Unternehmen anders machen Kostenlos Bücher Online Lesen
Autoren: Franz Bailom , Kurt Matzler , Dieter Tschemernjak
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heißt, eine gute Umsetzung war für uns immer von großer Bedeutung.
    Es reicht aber nicht, professionelle Drehbuchschreiber zu engagieren, wenn man diese Werte und die mögliche Zukunft des Unternehmens nicht ehrlich und emotional teilt. Man darf nicht vergessen, dass wir diese sehr aufwendigen Instrumente nur für die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern entwickelt haben. Aber wenn Inhalt und Form zusammenpassen und über 30.000 Mitarbeiter die Marke Swarovski fühlen, kann man sich sehr viel an klassischer Werbung sparen. Das Kristall stellt hierfür allerdings auch ein perfektes Medium dar, um Geschichten zu erzählen. Der Mitarbeiter bekommt aber keine fertige Antwort, sondern eine gute Basis, um über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken. Natürlich müssen solche Aktivitäten parallel zum ‚klassischen‘ Strategieprozess laufen. Zudem ist eine offene Plattform für die Diskussion und den Diskurs wichtig, ohne die Marke in ihren Grundzügen zu ändern. Denn die Marke soll für uns die Richtung für Wachstum vorgeben und somit Gültigkeit behalten, denn kollektiver Besitz kann durch Wiederholung entstehen.“
    Als wir mit Markus Langes-Swarovski dieses Gespräch führten, waren wir danach „elektrisiert“ von der Art und Intensität, mit der er uns seine Ideen vermittelte. Er selbst verwendete in den letzten Jahren circa 50 % seiner Zeit für die Entwicklung und Implementierung dieses „Kulturprogramms“. Er war dabei auf allen Hierarchieebenen maßgeblich in die Präsentationen und Diskussionen zu Historie, strategischen Zielen, Brand Romance usw. bis hin zur Produktion eingebunden.
    In diesem Kapitel haben wir auf Basis des von uns entwickelten Erfolgsmodells die relevanten Erfolgsfaktoren und deren Zusammenwirken beschrieben. Es war uns dabei ein besonderes Anliegen, die Unterschiede zwischen den Top-Performern und den übrigen Unternehmen aufzuzeigen und durch Beispiele zu veranschaulichen. Für uns ist es aber wichtig, Ihnen neue Denkansätze mit auf den Weg zu geben, mit denen es möglich sein kann, die Erfolgsbausteine des Modells in Ihrem Unternehmen mit Substanz zu füllen.

Kapitel 5
Marktorientierung: Märkte verstehen, Zukunft gestalten
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    In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Top-Unternehmen ihr Marktwissen entwickeln, ihre Innovationsprozesse öffnen und durch Open Innovation neue Zugänge zu Innovationsquellen erschließen. Wir zeigen auch, wie Unternehmen die Spielregeln am Markt erkennen und wie sie sie ändern können. Schließlich zeigen wir, warum bei disruptiven Innovationen Kunden-, Ertrags- und Wachstumsorientierung fatal sein können und welche Gesetze bei bahnbrechenden Innovationen gelten.
    W ie unser Modell zeigt, ist Marktorientierung einer der zentralen Treiber des Erfolgs. Wir bezeichnen jene Unternehmen als marktorientiert, die (1) kontinuierlich Wissen über Märkte und Systempartner generieren, (2) dieses Wissen systematisch innerhalb des Unternehmens verteilen und den wichtigen Entscheidungsträgern zugänglich machen und (3) ihre Innovationen und Strategien auf dieses Marktwissen aufbauen. Die konsequente Ausrichtung am Markt ist Top-Management-Aufgabe, und sie wird zunehmend wichtiger. Dafür sind vor allem drei Trends verantwortlich: (1) die neuen Quellen für Innovationen, (2) komplexer werdende Marktsysteme und (3) das Versagen klassischer, quantitativer Marktforschung bei Innovationen.
Sourcing von Marktwissen: die neuen Quellen für Innovationen
    Erfolgreiche Innovatoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie sämtliche Quellen von Wissen außerhalb des Unternehmens systematisch nutzen. Sie haben einen offenen Innovationsprozess und integrieren externe F&E-Ergebnisse und Innovationen, sie integrieren führende Kunden in die Entwicklungsprozesse und sie nutzen das Potenzial der User-Innovationen.
    F&E – auch Grundlagenforschung – ist für viele große Unternehmen ein Strategic Asset. Industriegiganten wie IBM, DuPont oder Siemens erfahren aber zunehmenden Wettbewerb von kleinen Start-ups, die keine oder nur eine geringe Grundlagenforschung selbst durchführen 89 und mit einem Bruchteil der Ressourcen ihrer Wettbewerber Innovationen erfolgreich auf den Markt bringen. Diese Unternehmen haben ein anderes Verständnis von Innovation und gestalten ihre Innovationsprozesse vollkommen offen, indem sie systematisch das Wissen der

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