Was Top-Unternehmen anders machen

schicken, machen Sie aus ihm keinen Mozart. Und wenn Sie ein Kamel nach Harvard schicken und ihm einen MBA organisieren, machen Sie keinen Henry Ford aus ihm“, 184 hört man öfters von Nicolas G. Hayek, dem Gründer von Swatch und Retter der Schweizer Uhrenindustrie. „Wo sind die Boschs, Thyssens oder Fords?“, fragt sich Hayek, und er spürt überall eine Atmosphäre, die kein Unternehmertum mehr hervorbringt. „Dafür gibt es eine Menge von Managern, die abzocken, keine Ideen haben. Alles, was die machen, ist Abbau von Arbeitsplätzen.“ Hayek spricht wohl vielen aus der Seele. Normalerweise schreibt man auch Risikobereitschaft, Innovationsfreude und Dynamik eher Unternehmern zu, weniger den Managern. Es wird oft behauptet, dass man Unternehmertum nicht lernen kann. Unter den Top-Unternehmen fanden wir in unserer Studie aber Manager, die sich von Unternehmern an sich nicht unterscheiden. Sie denken in Chancen und sind bereit, Risiken einzugehen. Sie setzen auf Innovation und Weiterentwicklung und sind dynamisch und visionär. Vor allem fanden wir aber, dass die gesamte Kultur des Unternehmens von unternehmerischen Werten geprägt ist.
    Solche „unternehmerischen“ Kulturen haben ganz bestimmte Merkmale. Ähnlich wie man die Persönlichkeit eines Menschen beschreiben kann, kann man auch Kulturen von Unternehmen charakterisieren. Es gibt Unternehmen, die sich stark am Markt und am Kunden orientieren, und solche, die sich mehr mit sich selbst beschäftigen und nach innen gerichtet sind. Gleichzeitig gibt es Unternehmen, in denen Werte wie Flexibilität und Spontaneität vorherrschen, und solche, denen Ordnung und Stabilität viel wichtiger sind. Kombiniert man diese zwei Dimensionen (Innen- versus Außenorientierung und Flexibilität versus Stabilität), erhält man vier Idealtypen von Unternehmenskulturen (siehe Abbildung 7.4):
Die Clan-Kultur ist gekennzeichnet durch Zusammengehörigkeitsgefühl, Loyalität, Tradition und eine familiäre Atmosphäre. Strategische Prioritäten sind hier in der Entwicklung von Humanressourcen, im Commitment der Mitarbeiter und in moralischen Prinzipien zu sehen. Diese interne Orientierung kann dazu beitragen, dass ändernde Kundenbedürfnisse und Marktfaktoren nicht so schnell bemerkt werden.
Die Hierarchie-Kultur ist dadurch gekennzeichnet, dass klare Regeln vorherrschen, die zu Konstanz, Stabilität und reibungslosen Abläufen führen. Zentrale Merkmale sind Standardisierung und Formalisierung; die Führungskräfte spielen im Wesentlichen die Rolle eines „Verwalters“. Durch die starke Innenorientierung und die geringe Flexibilität sind Änderungen schwer durchführbar, sie werden oft sogar als störend betrachtet.
Die Marktkultur betont Wettbewerbsfähigkeit und Zielerreichung. Marktmechanismen steuern die Abläufe; Produktivität, Leistungsorientierung und das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen sind zentrale Prioritäten. Diese Unternehmen sind zwar stark nach außen gerichtet, haben dabei aber eine starke Effizienzorientierung. Innovationen werden daher nur in einem eher begrenzten Ausmaß vorkommen.
Die Kultur des Unternehmertums ist schließlich stark nach außen gerichtet und betont Spontaneität, Flexibilität und Dynamik. Innovation und Wachstum sind zentrale strategische Prioritäten. Daher weist dieser Kulturtyp die größte Innovationsfähigkeit auf. 185

    Abbildung 7.4: Typen von Unternehmenskulturen 186
    Eine nach innen orientierte Kultur, die Stabilität und Ordnung fördert, mag das Richtige für Unternehmen in Märkten sein, in denen es wenig Wandel gibt, wo die Zukunft gleich aussieht wie die Gegenwart und wo Innovationen nicht notwendig oder nicht gewünscht sind. Sie ist aber hinderlich in dynamischen Märkten, in denen sich ständig neue Chancen ergeben und wo Veränderung das Einzige ist, was konstant bleibt. Hier sind Unternehmertum, Dynamik, Risikobereitschaft und das Bekenntnis zu Innovation und Flexibilität die gefragten zentralen Werte – Werte, die von allen geteilt werden müssen. Nur dann entsteht ein Klima, in dem die Mitarbeiter motiviert sind, ständig das Bestehende infrage zu stellen, über bessere Lösungen nachzudenken und originelle Wege für Neues zu suchen, sprich: sich und das Unternehmen weiterzuentwickeln.
    Wie kann es nun gelingen, eine Entrepreneurship-Kultur im