Was Top-Unternehmen anders machen

Preise am Markt hinnehmen müssen, über 35 % gaben an, dass die Preise stagnierten, und nur 20 % der Unternehmen konnten Preissteigerungen am Markt durchsetzen.

Gleichzeitig gibt etwa nur ein Drittel der Unternehmen an, dass die Kosten in den letzten drei Jahren gesunken sind, ein Drittel der Unternehmen verzeichnete steigende Kosten.
In einer besonders schwierigen Situation befindet sich ein gutes Drittel der Unternehmen, die entweder bei steigenden oder stagnierenden Kosten sinkende Absatzpreise in Kauf nehmen mussten oder bei stagnierenden oder sinkenden Preisen steigende Kosten zu verzeichnen hatten. 212
    Abbildung 8.4: Preis- und Kostenentwicklung in den letzten drei Jahren
    Offensichtlich führen die Kostensenkungsmaßnahmen bei vielen Unternehmen nur zu bescheidenen Erfolgen. Führungskräfte messen Kostensenkungsprogrammen dennoch einen hohen Stellenwert bei. In über 75 % der Unternehmen wurden in den letzten drei Jahren Kostensenkungsprogramme durchgeführt, in über 50 % der Unternehmen sogar mehrfach. Gut ein Viertel dieser Unternehmen erzielte damit aber keine Verbesserung der Wettbewerbsposition, ein Drittel der Unternehmen sah nur kurzfristige Verbesserungen.
    Betrachtet man die Schwerpunkte der Kostensenkungsprogramme der letzten drei Jahre (siehe Abbildung 8.5), stellt man fest, dass eine effizientere Gestaltung interner Prozesse das am häufigsten eingesetzte Instrument darstellt. Knapp 60 % der Unternehmen legten in den letzten drei Jahren darauf den Schwerpunkt, gefolgt von Personalreduktionen (43 %), Steigerung des Kostenbewusstseins (40 %), Senkung der Einkaufskosten (28 %) und einer Veränderung der Wertschöpfungskette (30 %).

 
    Abbildung 8.5: Bisherige und zukünftige Ausrichtung der Kostensenkungsprogramme
    Stellt man die Schwerpunkte der Kostensenkungsprogramme in den letzten Jahren den künftigen Schwerpunkten gegenüber, stellt man fest, dass sich der Fokus verlagert. Die effiziente Gestaltung interner Prozesse als Ansatz zur Kostensenkung gewinnt an Bedeutung (78 %), ebenso die Steigerung des Kostenbewusstseins im Unternehmen (41 %). Während im Mitarbeiterabbau das zweitwichtigste Instrument zur Kostensenkung war, sehen Führungskräfte in der Zukunft kaum noch Möglichkeiten, hier weiter zu sparen (21 %). Der Grund, der dafür häufig genannt wird, liegt darin, dass viele Unternehmen hinsichtlich der Senkung der Personalkosten bereits das Limit erreicht haben und ein weiterer Abbau von Mitarbeitern kaum möglich ist, will man die Stabilität der Prozesse nicht gefährden.
    Es scheint also, dass der größte Hebel zur Kostensenkung in Zukunft im Prozessmanagement liegt. Zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die strikt prozessorientiert geführt werden, zeigen, dass es sehr vorteilhaft ist, die organisatorische Macht von Funktionsbereichen zu Prozessen zu verlagern: In der Regel sinken die Kosten, die Kundenzufriedenheit steigt und in der Folge nimmt auch die Rentabilität zu. 213 Business Process Reengineering (BPR), das in der Managementtheorie und Praxis Anfang der 1990er-Jahre, ausgelöst durch einen Aufsatz von Michael Hammer in der Harvard Business Review 214 und zahlreiche Erfolgsbeispiele, populär wurde, scheint nach einem Höhepunkt Ende der 1990er-Jahre und einer Welle der Ernüchterung wieder zum Thema zu werden. 215 BPR bedeutet eine radikale Abkehr von bisherigen Organisationsprinzipien und durch die Integration von Informationstechnologien eine prozessorientierte Neugestaltung des Unternehmens mit Ausrichtung am Kunden. Allerdings – so zeigen die Erfahrungen – gelingt der Sprung von einer einfachen Prozessveränderung hin zu einem echten Prozessmanagement eher selten. 2161 Hier sind ein tiefgreifendes Umdenken und Eingreifen in die Strukturen des Unternehmens erforderlich. Traditionelle Methoden der Leistungsmessung und -beurteilung, Vergütung, Training und Personalentwicklung und die räumliche Ausgestaltung von Büros, Arbeitsräumen und ganzen Gebäuden sowie Karrierewege sind eher zugeschnitten auf die verschiedenen hierarchischen Ebenen in Unternehmen und weniger auf die einzelnen Geschäftsprozesse oder die damit beauftragten Teams. 217
    Erfolgreiche prozessorientierte Unternehmen gestalten ihre Prinzipien und Techniken neu, um nachhaltig Kosteneinsparungen zu erzielen, Durchlaufzeiten zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dies beginnt bei der Einsetzung