Als unser Kunde tot umfiel

eine Frage der Zeit war. In seiner Abteilung hingegen sei alles sauber. Das Ärgerliche daran: Nur mit seiner Abteilung ist das Unternehmen nicht lebensfähig, aber was macht das schon, solange das eigene Führungszeugnis unbefleckt bleibt? Da kann die Problemlösung doch zurückstehen.
    „Menschenopfer.“ Zunächst wird die Bühne bereitet und ein Sündenbock gesucht. Danach wird der Kollege den Hyänen zum Fraß vorgeworfen. Seien wir ehrlich – irgendjemand muss doch bezahlen, oder? Außerdem hat der Kollege es ja schließlich auch verbockt und jemand muss dran glauben, dann doch lieber er als ich. So beruhigen Chefs dieses Kaliber ihr Gewissen. Wen sie da opfern, einen Chef aus einer anderen Abteilung oder einen Mitarbeiter aus der eigenen, ist ihnen egal, solange danach Ruhe einkehrt. Dabei übersehen sie leider, dass es beim nächsten Mal sie treffen könnte – aber ein gewisser Nervenkitzel gehört doch dazu, oder?
    „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Also mit der Ausgangslage war das Projekt ohnehin zum Scheitern verurteilt. Und im Übrigen haben sie die versprochenen Daten nicht geliefert. Und jetzt wundern sie sich? Auch wenn der heldenhafte Kampf manchmal aus lauteren Motiven geführt wird, zum Beispiel um das eigene Team oder die Firma zu verteidigen, löst diese Strategie doch das Problem nicht. Im Gegenteil, es werden zusätzliche Hürden auf der Gegenseite aufgebaut, die natürlich mit noch stärkeren Argumenten dagegenhalten müssen. So sind alle beschäftigt, aber eben nicht mit der Problemlösung.
    „Ein Pflaster drauf und fertig.“ Frei nach diesem Motto wird eine kurzfristige Lösung gesucht, die zwar das vordergründige Problem behebt, aber die eigentliche Fehlerursache ausblendet. So quält man sich weiter bis zum nächsten Supergau. Das spart zwar eine Menge Zeit. Leider nur kurzfristig. Fraglich ist auch, wie lange Kunden oder Vorgesetzte diese kurzsichtige Vorgehensweise mitmachen.
    „Schuldig, Euer Ehren.“ Dieser Typ Chef nimmt die Schuld atlasgleich zur Gänze auf seine Schultern. Nur er ist verantwortlich und hätte es besser wissen müssen. Sein Team ist makel- und fehlerlos. Dabei ist ihm egal, ob er wirklich einen Fehler gemacht hat – schließlich trägt er die Verantwortung und er hat gelernt, dass man sich schützend vor seine Leute stellen muss. Eigentlich eine löbliche Einstellung, aber wer ständig das Gewicht der Welt auf seinen Schultern stemmt, knickt irgendwann ein. Auf der Strecke bleibt die Lösungsfindung, die bei dem Fokus auf das eigene Versagen ausgeblendet wird.
Die Lösungsfinder-Methode
    Wenn ein Fehler passiert, ist das nie schön. Egal ob Sie selber dafür verantwortlich sind, Ihre Mitarbeiter es verbockt haben oder es einfach dumm gelaufen ist – in diesen Momenten zählt nur, dass jemand die Sache in die Hand nimmt und eine Lösung findet. Und das sollten Sie sein. Und bei der Lösungsfindung hilft weder Abstreiten noch Leugnen oder in eine kaninchenartige Schockstarre zu geraten. Genauso wenig sollten Sie in blinden Aktionismus verfallen und Mitarbeiter damit an den Rand des Nervenzusammenbruchs zu treiben. Versuchen Sie nicht, die Angelegenheit zu vertuschen oder kleinzureden: auch wenn Sie glauben, Sie hätten sich aus der Affäre gezogen, sie kommt garantiert wieder hoch – und zwar zum für Sie ungünstigsten Zeitpunkt. Das sagt nicht nur Murphy.
    Wenn Sie akut mit diesem Dilemma konfrontiert werden, können Sie sich am folgenden Gerüst „entlanghangeln“:
    Tief durchatmen und Zeit gewinnen. Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass immer schnelle Lösungen gefragt sind, und das ist auch nachvollziehbar. Schließlich wollen alle Beteiligten die unangenehme Angelegenheit so schnell wie möglich vom Tisch haben. Trotzdem brauchen Sie Zeit, um vernünftige Entscheidungen zu treffen, mit den Betroffenen zu sprechen und sich die relevanten Daten zu verschaffen. Dabei dürfen Sie nicht den Eindruck vermitteln, Sie wollten sich aus der Affäre ziehen. Sammeln Sie sich kurz und benutzen Sie eine Formulierung in der Art von: „Gut damit hatte ich nicht gerechnet. Sie wollen sicher so schnell wie möglich Klarheit, was hier schiefgelaufen ist, und eine Lösung für das Problem. Ich kläre das so schnell wie möglich, dafür brauche ich etwas Zeit. Wie viel können Sie mir zugestehen?“ Dann leiten Sie über zur Lösung: „Damit wir genau das Richtige liefern, wüsste ich gerne, was Ihnen dabei besonders wichtig ist.“ Fassen Sie nach mit; „Ja,