Apple - Die Geburt eines Kults

hässliche Schrift genommen. Ich habe auch schon gesehen, dass ein Menü fünf Minuten gedauert hat.“
    Boich kicherte. „Hat ganz schön was abzuarbeiten.“
    „Totaler Menü-Missbrauch“, sagte Hertzfeld mit dem Ausdruck eines beleidigten Mönchs.
    „Der ist schon wieder beschäftigt“, sagte Boich, während er darauf wartete, dass eine Datei auf dem Bildschirm erschien. „Die haben eine Menge zu tun.“
    „Wir werden solche Performance-Probleme nie bekommen“, sagte Hertzfeld, „aber unsere Programme werden ja auch nie so groß werden.“
    Der Konstruktionsmanager Bob Belleville, der die Szene von einem Eingang zu der Bürozelle aus beobachtete, warnte in ruhigem Ton: „‚Nie‘ ist ein Wort, mit dem ich mich nicht wirklich wohlfühle.“ Er äußerte, die Bemerkungen erinnerten ihn an die Zeit, als ehemalige Kollegen von ihm bei Xerox, die einen Laserdrucker entwickelten, das Erscheinen eines Konkurrenzgeräts mit der Bemerkung begrüßt hatten: „Unsere technischen Daten sind viel besser.“
    Boich spielte weiter mit dem Gerät herum, schaute Hertzfeld an und erwähnte den Xerox-Computer, der einige Ähnlichkeiten mit Lisa hatte: „Er ist trotzdem so schnell wie der Star.“
    „Der Star ist ein unglaublicher Mist. Eine Katastrophe. Nicht zu gebrauchen“, sagte Hertzfeld. Er deutete auf Lisa und fuhr fort: „Wenn Du sehen willst, wie langsam der ist, versuch mal, eine weitere Anwendung zu öffnen.“
    „Ich habe fast Angst davor“, sagte Boich grinsend.
    „Wenn es funktioniert, ist das der Tribut an drei Jahre Programmierarbeit“, sagte Hertzfeld.

Kapitel 15.0
Die besten Verkäufer.
    D ie Verwalter von Apple lernten schnell die Kunst, sich Freunde zu machen und Menschen zu beeinflussen. Markkula, der bei Apples ersten Verträgen mit Außenstehenden federführend war, wendete exakt die gleiche Technik an, die Scott nutzte, um die inneren Angelegenheiten des Unternehmens zu managen. Er sorgte dafür, dass andere Apple beim Wachsen halfen. Markkula hatte mehr als alle seine Kollegen die Bedeutung des Erscheinungsbilds begriffen. Der Tenor seiner Strategie schlug sich in der Art nieder, wie er Jobs immer wieder dazu anhielt, sich gepflegter zu kleiden. Markkula erklärte seinem jüngeren Partner immer wieder: „Ein Buch wird nach seinem Umschlag beurteilt.“ Er erkannte die Macht erstklassiger Verbindungen. Er wusste, dass es wichtiger war, einige wenige Menschen mit Aufmerksamkeit zu überhäufen, als vielen Aufmerksamkeit zu schenken. Ihm war klar, dass angesehene Investoren einem Unternehmen einen Glanz verliehen, der auf andere Art schwer zu bekommen war, und die Agentur Regis McKenna führte vor, dass ein Zeitschriftenartikel billiger und weit wirkungsvoller war als ein bunter Hochglanz-Ausfalter.
    Apple war eher das Produkt einer Gerüchteküche, die Investoren und Reporter zu einem Klatsch-Kreis vereinte, als ein großartiger Marketing-Triumph. In der hässlichen Fachsprache der Branche ausgedrückt, konzentrierte sich Apple auf Meinungsmacher. Man dachte sich, Menschen, die weder Zeit noch Lust noch die nötige Intelligenz besaßen, die merkwürdige Zusammenstellung namens Apple II unter die Lupe zu nehmen, würden sich auf das Urteil von Menschen verlassen, die schon reich waren oder sich ein bisschen mit Computern auskannten. Denn Investoren und Reporter haben mindestens eines gemeinsam: Sowohl Finanzleute als auch Schreiberlinge verhalten sich gewöhnlich wie Schafe.
    Markkula wusste von der ersten Stunde an, dass Allianzen mit ein paar erfahrenen Finanziers weit mehr wert waren als das Gewicht ihrer Investitionen. Markkulas eigene Investitionen waren zwar durchaus erfolgreich gewesen, aber er hatte noch nie unmittelbar mit einer der circa 237 Firmen zu tun gehabt, welche die Wagniskapital-Branche bildeten und die jungen Unternehmen im Austausch gegen Aktien Finanzierungen anboten. Ursprünglich hatte Markkula erst zu den Venturecapitalisten gehen wollen, nachdem Apple bewiesen hatte, dass es seinen Computer produzieren konnte, denn er wusste, dass er einen besseren Preis für die Aktien des Unternehmens bekommen würde, wenn er demonstrieren konnte, dass Apple nicht in verzweifelter Geldnot war. Doch die Probleme mit der Qualität des Gehäuses im Herbst 1977 drohten, die Kreditlinie von Apple aufzuzehren, und ließen Markkula keine Wahl. Die Einnahmen aus dem Verkauf von Computern reichten kaum aus, Apple am Leben zu erhalten. Die Notlage des Unternehmens war so akut, dass