Apple - Die Geburt eines Kults

beeindrucken, aber er misstraute Lebensläufen und verließ sich lieber auf seinen Instinkt. Er führte viele Auswahlverfahren im Good Earth Restaurant und anderen nahe gelegenen Speiselokalen durch und entschied sich gewöhnlich für jemanden, den er für geeignet hielt. Dabei vertraute er darauf, dass die von ihm ausgesuchten Personen wirklich konnten, was sie ihrer Aussage nach konnten.

    Im Sommer 1978 – 15 Monate nach der Vorstellung des Apple II – war der Zustand der Herstellungsabteilung repräsentativ für die restliche Firma. Apple baute etwa 30 Computer am Tag und schaffte es, etwa 15 Diskettenlaufwerke pro Woche zu versenden. 28 Leute unterstanden einem Abteilungsleiter, der jeden Morgen Anweisungen austeilte und Arbeiten vergab. In dieser Abteilung herrschte noch Handarbeit. Bestellungen, Bestandskontrollen und Versandkosten wurden mit Stift und Zettel überwacht. Den halben Herstellungsbereich nahmen Kunststoffvorräte für drei Jahre ein, die Jobs zu einem guten Preis bekommen hatte.
    Als Leiter der Herstellung wurde Roy Mollard eingestellt, ein kerzengerader Liverpooler, der Scott von National Semiconductor und Fairchild Semiconductor her kannte. Er sah aus wie der hagere Chef einer Baumwollspinnerei in einem Roman von D. H. Lawrence und brachte viele Tricks mit, die er bei National Semiconductor gelernt hatte. Er stellte Wachleute ein, installierte versteckte Mikrofone als Auslöser für Alarmanlagen, und in der Werkstatt ernannte er Vorarbeiter, schaffte die lockeren Tischtennisspiele in der Mittagszeit ab, entließ den Manager der Qualitätssicherung und bestand darauf, dass es keine Schränke und Schubladen gab, damit er die Vorräte jederzeit sehen konnte. Sein Ziel war es, wie er sich ausdrückte, „Computer rauszuhauen“, und dabei wollte er nichts Störendes dulden.
    Er bemühte sich, den Herstellungsbereich für den Rest des Unternehmens zur verbotenen Zone zu erklären, und er machte vernichtende Bemerkungen, wenn jemand ohne Schuhe in seinen Amtsbezirk schlurfte. „Steve Jobs wollte den Zutritt nicht beschränken. Ich sagte: ‚Papperlapapp! Ich will nicht, dass meine Leute auf dem Präsentierteller sitzen.‘“ Don Bruener, der Schüler, der ursprünglich eingestellt worden war, um Fehler auf widerspenstigen Platinen zu finden, fiel der neue Ton auf: „Wenn man in der Anfangszeit eine Idee für eine Veränderung in der Produktion hatte, konnte man mit jemandem reden, und es wurde geändert. Dann wurde das eher eine Art Fließband und man musste Dienstwege einhalten und einen Änderungsvorschlag schreiben.“
    Die gleiche Art von Wandel fand im Ingenieurlabor statt. Rod Holt, der unwillige Leiter dieser Abteilung, versuchte gleichzeitig, die Qualitätskontrolle, den Kundendienst, die Dokumentation, die Mechanik, das Industriedesign und die Arbeit der Hardware-Ingenieure zu managen. „Bei einer Belegschaftsversammlung stand ich auf“, erinnert sich Holt, „und sagte: ‚Leute, wenn Ihr das nicht auf die Reihe kriegt, kündige ich.‘“ Bei der Lösung dieses Problems schoss Apple über das Ziel hinaus und bemühte sich um zwei Kandidaten. Der eine hieß Tom Whitney und hatte bei Hewlett-Packard große Taschenrechner-Projekte geleitet. Außerdem war er ein Collegefreund des Hardware-Ingenieurs Wendell Sander und ein ehemaliger Chef von Steve Wozniak. Der andere hieß Charles H. Peddle III. und hatte das Technologie-Team von MOS geleitet, das den 6502-Mikroprozessor konstruiert hatte – das Herzstück des Apple II. Als beide Männer zusagten, zu Apple zu kommen, wurden ihre Entscheidungen begeistert aufgenommen. Aber beide waren überrascht, auch den anderen anzutreffen, und Peddle ging nach ein paar Wochen wieder.
    Whitney – ein großer Mann mit intellektueller Ausstrahlung – wollte einige Praktiken einführen, die sich bei Hewlett-Packard als effektiv erwiesen hatten. Er benannte Projektleiter, setzte Besprechungen über Design-Spezifikationen an und versuchte, sich durch den Haufen von Aufgaben zu wühlen, die seine Aufmerksamkeit verlangten. Eine Batterie von Formularen mit diversen Hewlett-Packard-Abkürzungen ging in das Vokabular von Apple ein. ECO stand für „Engineering Change Order“ (Änderungsauftrag), ERS für „External Reference Specification“ (externe Referenz-Vorgabe) und IDS für „Internal Design Specification“ (interne Konstruktionsvorgabe). Ein jüngerer Ingenieur namens Chuck Mauro sagte, seine Kollegen hätten das neue Regime mit schallendem