Apple - Die Geburt eines Kults

öffnete sich eine Kluft zwischen den Newcomern und denjenigen, die schon in den ersten Monaten dabei gewesen waren. Dieser Gegensatz lief auf den Zusammenprall von Amateurhaftigkeit und Professionalismus hinaus.
    Einige der neuen Gesichter schauten mit Herablassung auf die meisten jungen Programmierer und taten sie als „talentierte Hinterhof-Hacker“ ab, die sich nicht die Mühe machten, ihre Software zu dokumentieren und nichts als „Spaghetti-Code“ zustande brachten. Ein Manager schrieb ein beißendes Memo, in dem er ein Programm abtat, das in den ersten Monaten geschrieben worden war. Es sei „von Bugs durchhöhlt wie ein alter Baumstamm von Termiten“. Tom Whitney fasste seine Einstellung so zusammen: „Ich hatte keine Lust, für eine Spielefirma zu arbeiten. Wir mussten professioneller werden. Kompatibilität und Kundendienst waren wichtiger als der Einbau der neuesten, abgefahrensten Funktionen in den Computer.“
    Einige – gewöhnlich Ingenieure und Programmierer, die mit dem Homebrew Club zu tun gehabt hatten – beklagten, Apple habe sein Ziel aufgegeben, Computer für jedermann zu bauen und kostenlose Software dafür zu liefern. Sie merkten, dass man keinen Orden mehr dafür bekam, wenn man die schnellste Version von Star Wars konstruierte. Sie meckerten, wenn sie hätten Bürocomputer bauen wollen, dann wären sie zu IBM gegangen. Youngster wie Chris Espinosa fanden, die Marketing-Typen mit ihren Buttondown-Hemden, ihren Krawatten und ordentlich gebügelten Anzügen hätten „Statisten in Cary-Grant-Filmen aus den 1960er-Jahren“ bleiben sollen. Ein anderer Programmierer beschwerte sich: „Wir fingen an, Anzeigenleute zu holen, die vorher Schuhe verkauft hatten und meinten, es wäre gut für die Karriere, wenn sie ins PC-Geschäft gehen würden.“
    Als die Arbeit an Computersystemen begann, die den Apple II ersetzen sollten, merkten die jungen Programmierer, dass sie nicht aufgefordert waren, ihre Ideen einzubringen, und dass sie aus Debatten über das ausgeschlossen waren, was ihrer Meinung nach das Wesen des Unternehmens war. Die Entrechteten waren verständlicherweise verletzt und beleidigt. Ohne Studienabschluss oder Doktorgrad wurden sie gewissermaßen zu einer Unterschicht und waren sich dieser Veränderung überaus bewusst. Randy Wigginton, der zu den Ruppigeren in der Crew gehörte, sagte dazu: „Die anderen Typen dachten, kleine Computer wären nicht nützlich. Die dachten: ‚Der Apple II ist kein richtiger Computer. Der ist ein Witz.‘ Die hatten die Einstellung: ‚Ihr habt ja echt keine Ahnung, wie man ein Unternehmen aufzieht. Wir werden Euch zeigen, wie man das richtig macht.‘“ Ein paar Programmierer fingen an, einen ihrer neuen Vorgesetzten als Software-Nazi zu bezeichnen, weil er stur dagegen war, Einzelheiten über die internen Mechanismen des Geräts zu enthüllen. Aber die Beschwerden beschränkten sich nicht auf die Ingenieure. Als erfahrenere Finanzmanager, Anwälte, PR-Spezialisten und Personalmitarbeiter kamen, ließ sich sogar der sanftmütige Buchhalter zu der Bemerkung verleiten: „Wir bekamen Leute, die versuchten, es dahin zu bringen, dass Apple wie IBM klang und roch.“
    Als die Liste der Mitarbeiter länger wurde, fiel es Apple immer schwerer, Macken und Eigenarten zu tolerieren, auch wenn manche Forderungen tatsächlich aus dem Rahmen fielen (zum Beispiel war ein Mitarbeiter empört darüber, dass Apple sein Versprechen nicht einlöste, in einem der Bürogebäude seine sechs Meter hohe Pfeifenorgel mit 26 Registern aufzubauen). Bei Vorstandssitzungen wurde Rod Holt inzwischen von manchen als störender Einfluss betrachtet, und Steve Wozniak wurde zum prominentesten Opfer des Wachstums. Nachdem Wozniak den Controller für das Diskettenlaufwerk fertig hatte, arbeitete er am Design eines preisgünstigeren Apple II, aber er war nicht mit dem Herzen bei der Sache. Ihm gefielen das Tauziehen des Managements, die Besprechungen, die Ausschüsse, die Memos und die langen Diskussionen nicht: „Ich konnte froh sein, wenn ich zwei Stunden am Tag für mich hatte.“
    Er leistete sich immer noch Streiche. Gelegentlich beschmierte er die Kleidung anderer Leute mit löslichem grünen Schleim, füllte einen zischenden chemischen Stoff in Getränkeflaschen und klebte in einem Bob’s Big Boy in der Nähe Alka-Seltzer-Tabletten an die Speisekarten – mit der Mitteilung: „Falls Sie sie brauchen.“ Als Mäuse im Ingenieur-labor einfielen, zeigte er seinen Kollegen,