Apple - Die Geburt eines Kults

dass die Tierchen immer in Papiertüten hineinflitzten, weil sie die dunkle Öffnung fälschlicherweise für ein Mauseloch hielten.
    Aber nun trat Wozniaks rebellische Seite zutage und er wurde zum Albtraum der Manager. Seine Stellung im Unternehmen sowie der Ruhm und die Ehre, die der Apple II nach und nach mit sich brachte, machten ihn in dem Unternehmen unantastbar. Anstatt einen Auftrag auszuführen, fand er einen interessanteren Zeitvertreib – zum Beispiel die Berechnung von e auf hunderttausend Kommastellen (er rechnete aus, dass die Berechnung drei Tage und das Ausdrucken vier Monate dauern würde). Ein paar Wochen lang versuchte er, Disketten mit einem elektrischen Bügeleisen zu kopieren, denn er hoffte, die Hitze würde die magnetischen Muster von einer Diskette auf die andere übertragen. Außerdem fing er an, sich verlängerte Wochenenden zu nehmen und in Reno im Kasino zu spielen. Der Programmierer Dick Huston, der zugesehen hatte, wie Wozniak das Diskettenlaufwerk geschultert hatte, zog daraus seine eigenen Schlüsse: „Woz mangelte es an Herausforderungen. Die Leute hörten auf, ihm zu sagen, dass er Mist baute. Er hatte sich den Status eines Hexenmeisters erworben, und nach einer Weile glaubte er das selbst. In seinem Herzen wusste er es zwar besser, aber er liebte diese Rolle. Wenn ihm jemand auf den Wecker fiel, bekam er Starallüren.“ Randy Wigginton schaute sich seinen Freund an und dachte: „Er war als Indivisuum nicht mehr so wichtig. Er war lieber der Messias.“

    Die Neuankömmlinge brachten ihre eigenen Steckenpferde mit. In den ersten paar Jahren stellte Apple massiv Leute von Hewlett-Packard, National Semiconductor und Intel ein, und die Gewohnheiten sowie die unterschiedlichen Stile dieser Unternehmen schlugen sich auch in Cupertino nieder. Es gab grundsätzliche Reibereien zwischen der rauen, derben Art der Halbleitermänner (Frauen gab es nur wenige) und den Leuten, die bei Hewlett-Packard Computer, Taschenrechner und Instrumente hergestellt hatten. Zum Teil lag das einfach an den verschiedenartigen Branchen. Die Halbleitermänner hatten vor allem den Drang, große Stückzahlen zu niedrigen Kosten zu produzieren. Hewlett-Packard war hingegen nicht in einer Branche mit hohen Stückzahlen tätig gewesen, bevor seine Taschenrechner populär wurden, aber auch dann weigerte es sich noch standhaft, die Preise zu senken, um Marktanteile zu gewinnen. Die Leute, die von National Semiconductor kamen, neigten eher zum Verkauf und zum Opportunismus, und sie kamen aus einem Unternehmen, das aus seiner Verachtung für Luxus und Komfort eine Religion machte. Die Hewlett-Packard-Truppe bevorzugte tendenziell die Planung, hielt viel vom Dienst am Kunden und einigen eher prestigeträchtigen Aspekten des Unternehmenslebens.
    Manche Männer, die von Hewlett-Packard gekommen waren, begannen, sich als zivilisierende Einflüsse zu sehen, und waren entsetzt über die ungehobelten, polternden Methoden der Grobiane aus der Halbleiterbranche. Sie gelangten zu der Überzeugung, die Halbleitermänner seien hoffnungslose männliche Chauvinisten – und dieser Eindruck wurde natürlich auch dadurch nicht zerstreut, dass Markkula eine Manager-Besprechung mit der rhetorischen Frage auflockerte: „Warum hat Gott die Frauen erfunden? Weil er den Schafen nicht das Kochen beibringen konnte.“ Die Ritter von Hewlett-Packard murrten, weil Apples Direktoren etwas gegen Spenden an wohltätige Organisationen wie United Way hatten, weil es keine Förderung von Minderheiten betrieb, seine Sekretärinnen unterbezahlte und weil es zumindest in den ersten zwei oder drei Jahren Frauen schwer fiel, befördert zu werden. Daher war es kein Wunder, dass Karikaturen von Mollard auftauchten, der früher bei National Semiconductor in der Herstellung gearbeitet hatte. Sie zeigten ihn mit den Insignien der Gestapo und mit einem Offiziersstöckchen bewaffnet.
    Diejenigen, die von Hewlett-Packard kamen oder mit denjenigen sympathisierten, die von dort kamen, waren überrascht zu hören, dass einige National-Manager Spesenabrechnungen aufblähten. Ein eher penibler Manager sah sich den Lieferdruck an, der sich immer gegen Ende des Quartals aufbaute, weil Anstrengungen unternommen wurden, die Planziele zu erreichen, ein „dickes Ding“ zu drehen und „die Zahlen zu schaffen“, und er meinte, die National-Manager würden sich an ihren eigenen Kodex halten. „Man hatte echt das Gefühl, die wollten den Mist ausliefern, egal wie, und