Apple - Die Geburt eines Kults

bescheiden gelaufen. Wir haben 28 Leute. Ich kann sie nicht ernähren, wenn der Umsatz zurückgeht. Es ist erschreckend, wie schlecht es mit Ihren Geschäften bergab geht. Zweitens wollen meine Kunden IBM, und es ist noch nie jemand dafür geflogen, dass er IBM gekauft hat. IBM ist verflucht gründlich. Die haben sich viele Gedanken gemacht. Die verstehen den geschäftlichen Nutzer. Die Botschaft von IBM lautet, dass man seinen Umsatz in 90 Tagen verdoppelt, wenn man die hereinnimmt.“ Morris sprach von einem Händlerkollegen in New York City. „Der hat in einem Monat eine Million Dollar eingenommen. Mit Apple hat er das nicht geschafft.“
    Murray konterte: „Wir lassen den Mac vor der Nase der Händler baumeln, damit ihnen das Wasser im Mund zusammenläuft, dann wollen wir sehen, ob wir IBM ein bisschen Wind aus den Segeln nehmen können. Wir haben derart viele verschiedene Händler. Wie verstehen wir unsere besten hundert Händler? Wie können wir Sie richtig begeistern?“
    Morris erklärte, viele Werbeartikel von Apple seien nicht für Händler geeignet, deren Kunden Unternehmer sind. „Die Leute aus Cupertino kommen nicht oft genug aus Cupertino heraus. Die wissen nicht, was in der Welt los ist. Wir müssen die Anzahl der Entscheidungen, die ein Kunde treffen muss, systematisch verringern, damit er die Entscheidung trifft, die wir wollen. Wir sollten nicht sagen: ‚Hier ist ein Schlaraffenland, suchen Sie sich was aus.‘“
    Murray nickte und kam auf die drohende Gefahr durch IBM zurück. „Es ist erschreckend, wenn man daran denkt, wie klein wir sind und wie clever IBM ist.“
    Morris antwortete selbstsicher: „Ihr müsst auf die Kacke hauen. Wenn Ihr nur so gut seid wie IBM, werdet Ihr scheitern. Das ist wie bei Frauen im Beruf. Die müssen doppelt so hart arbeiten, um halb so viel Anerkennung zu bekommen.“

    An einem Morgen ein paar Tage später kam eine Gruppe von Marketing-Managern aus allen Apple-Abteilungen zu ihrer monatlichen Besprechung zusammen. Der Marketing-Manager Joe Roebuck stellte seine Styropor-Kaffeetasse neben einem Overhead-Projektor auf den Tisch und betrachtete seine Genossen. „So langsam sieht es hier aus wie bei IBM. Alle tragen Krawatten. Noch keine blauen Hemden, aber dahin kommen wir auch noch.“ Das wichtigste Diskussionsthema war die Lawine von Magazinen, Broschüren, Newslettern, Einkaufsführern, Flugblättern, Katalogen und Datenblättern – der „Dinge“ –, die Apple herausbrachte, um Kunden zum Kauf seiner Produkte zu überreden. Phil Roybal, der die Werbeveröffentlichungen von Apple leitete, zeigte eine Serie von Folien über die Bedeutung dieser Veröffentlichungen und sagte: „Literatur ist kein Ereignis. Sie ist Teil eines Prozesses. Wir müssen den potenziellen Kunden das verkaufen, was sie wollen“ – er machte eine effektheischende Pause und fuhr fort –, „nämlich eine Lösung.“ Er ordnete jede Veröffentlichung von Apple Kunden mit unterschiedlichen Erwartungshaltungen zu und bemerkte: „Der durchschnittliche potenzielle Kunde geht in einen Laden und braucht fünf Stunden, um die Verbindung zwischen dem herzustellen, was er will, und dem, was er kaufen sollte. Den meisten ist es egal, ob das ein Apple II oder III oder ein IBM PC oder ein Sack Walnüsse ist. Der Händler greift sich alles, was nach Apfel aussieht, drückt es dem potenziellen Kunden in die Hand und hofft, dass er etwas kauft. Die verkaufen keine Lösungen. Die Literatur muss anfangen, aus den Produkten Lösungen für Menschen zu schnüren.“
    Joe Roebuck unterbrach ihn: „Wir hauen wie verrückt Literatur-Anforderungen raus.“
    „Wenn ich mir den Geschäftsplan für das kommende Jahr anschaue“, erwiderte Roybal, „fehlen mir fünf Texter pro Woche. Ich kann entweder ein paar Projekte streichen oder ein paar Texter.“

Kapitel 16.0
Die Dummkopf- Explosion.
    A pple Computer wurde als Geschäft geboren, nicht als Unternehmen. Die schrittweise Wandlung von einem aufgeblähten Garagenbetrieb in etwas, das einer Körperschaft ähnlich sah, war mühsam und langwierig. Als Apple im Sommer 1978 sein Diskettenlaufwerk ankündigte, wuchs die Zahl der Bestellungen, der Bestand an unverkauften Computern schmolz dahin und der Wachstumsdruck wuchs. Der Hauptsitz wurde in ein Gebäude verlegt, das 15-mal so groß war wie das Büro hinter dem Good Earth Restaurant, das Apple bislang belegt hatte. Das Gebäude lag zwischen Obstgärten etwa einen Block vom Stevens Creek Boulevard