Apple - Die Geburt eines Kults

denen elf in Cupertino lagen. Ein Teil der Herstellung befand sich in Cupertino und San Jose, aber im großen Stil fand die Herstellung in einer Fabrik in Texas statt. In verschiedenen Teilen der Vereinigten Staaten und in den Niederlanden waren Lager eröffnet worden. Was das Ausland angeht, gab es ein Werk in Irland (das von einem arbeitslosen Klempner eröffnet worden war, der außerdem Bürgermeister von Cork war), und ein weiteres in Singapur stand vor der Eröffnung. Die Struktur der Pyramide schwoll an, und daher wurde Apple ein Stück konventioneller und bildete mehrere große Geschäftsbereiche.
    Diese Entscheidung kam nicht besonders überraschend. Das gehörte zu den Nachteilen der Größe und illustrierte, wie schnell das Unternehmen gewachsen war. Dieser strukturelle Wandel spiegelte auch das stillschweigende Eingeständnis wider, dass sich Scotts Hoffnungen, das Unternehmen klein zu halten, zerschlagen hatten. Sein Traum, Apple auf 1.500 bis 2.000 Beschäftigte zu beschränken und ein Unternehmen zu betreiben, das nur sein neuestes Produkt herstellte (und den Rest an Subunternehmer vergab), endete. Die Geschäftsbereiche – oder Divisionen – wurden aus den üblichen Gründen eingerichtet: als Versuch, die Dinge handhabbar zu halten, Gewinn und Verlust bringende Bereiche zu lokalisieren und Autorität zu delegieren.
    Bevor die Divisionen eingeführt wurden, gingen einige Apple-Manager auf Inspektionstour und versuchten, ihre Hausaufgaben zu machen. Sie fragten leitende Mitarbeiter von Hewlett-Packard und der Digital Equipment Corporation, wie in deren Unternehmen Entscheidungen gefällt wurden. Dann kehrten sie nach Cupertino zurück und stellten Schlachtpläne auf. Eine Division wurde als Experiment gebildet. Sie hatte den Auftrag, sich um Diskettenlaufwerke zu kümmern. Im Herbst 1980 kamen fünf weitere dazu: die Personal Computer Systems Division, die sich um den Apple II und den Apple III kümmern sollte, die Personal Office Systems Division, die das Lisa-System designen und hegen sollte, und dann noch Herstellung, Vertrieb und Service.
    Selbstverständlich gab es keinen speziellen Zeitpunkt, zu dem die Bildung der Divisionen bequem gewesen wäre. Bei Apple fand die Einrichtung der Geschäftsbereiche statt, als es eine Menge anderer drängender Probleme gab. Die Entscheidung wurde etwa gleichzeitig mit der Entscheidung der Direktoren getroffen, dass das Unternehmen an die Börse gehen sollte, und in den Wochen, in denen der Nachfolger des Apple III eingeführt wurde.
    Zwar hatten die meisten Top-Manager von Apple bereits in Abteilungsstrukturen gearbeitet, aber noch keiner hatte ein Unternehmen mit Divisionen gemanagt. Es gab kaum genug Manager für die mittlere Führungsebene und nicht annähernd genug Leute, um die vielen leeren Bürozellen zu füllen. Die Computer waren noch nicht installiert und die Abläufe waren noch nicht festgelegt. Man konnte sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Schaffung der Divisionen keine planerische Meisterleistung war.

    Die große Veränderung und die Verlagerung trugen dazu bei, manche Konflikte in den Hintergrund zu drängen, die sich aus den schlecht zusammenpassenden Typen verschiedener unternehmerischer Abstammung ergeben hatten. Der wachsende Fundus gemeinsamer Erfahrungen wirkte in die gleiche Richtung. Die Divisionen waren die Ursache für völlig neue Spannungen. Ihre physische Trennung führte zu technischer Isolation. Sie schufen neue Gefolgschaften und neue Zuständigkeiten. Als die Divisionen begannen, ihre Muskeln spielen zu lassen, spaltete sich Apple in die Anziehung des Modischen und dem Hin und Her zwischen Machtbereichen auf. Zum Beispiel durften die Divisionen eigene technische Redakteure einstellen und eigene Platinen bestellen, und in einem Fall versuchten sie, Kontrolle über die Aktivitäten von anderen auszuüben. Um nur einen Fall anzuführen: Die Peripherals Division wollte einen Standard für das festlegen, was an die Peripheriegeräte angeschlossen werden sollte. Man benötigte keinen Übersetzungsfachmann, um zu begreifen, dass dies auf einen Versuch hinauslief, die Produktplanung des Unternehmens zu diktieren.
    Noch wichtiger war die Tatsache, dass die Menschen, die in den verschiedenen Divisionen arbeiteten, merkten, dass Unterschiede gemacht wurden. Der Glamour der angesagten Abteilungen, in denen an neuen Computern gearbeitet wurde, stellte diejenigen Bereiche in den Schatten, in denen die Hauptaufgabe darin bestand, die