Au Coeur Du Troisième Reich

production sans modifier les équipements et sans augmenter les frais de main-d’œuvre 5   ». Dans les combles du ministère Todt travaillait un ancien collaborateur de Rathenau, qui avait été employé pendant la Première Guerre mondiale dans le service des matières premières de ce dernier, et qui, plus tard, avait rédigé un compte rendu sur la structure de cet organisme. Le D r  Todt avait profité de son expérience.
    Nous créâmes des « comités principaux », responsables des différentes catégories d’armes, et des « anneaux principaux » responsables de la livraison des fournitures. Il y eut finalement treize comités principaux, formant les structures verticales de mon organisation, et autant d’anneaux principaux 6  .
    J’instituai d’autre part des commissions d’études, au sein desquelles les officiers de l’armée de terre côtoyaient les meilleurs ingénieurs-constructeurs de l’industrie. Ces commissions avaient pour rôle de contrôler les nouveaux projets, d’apporter des améliorations techniques dès le stade de l’élaboration des plans et d’interrompre les projets inutiles.
    Il incombait aux directeurs des comités et des anneaux principaux de veiller à ce que chaque entreprise se spécialisât le plus possible dans la fabrication d’un seul produit, pour en livrer la plus grande quantité possible : c’était là la première condition à réaliser pour rationaliser la production. Jusque-là, Göring et Hitler, dans leur perpétuelle agitation, avaient parfois brusquement modifié les programmes : aussi les entreprises étaient-elles obligées de s’assurer quatre ou cinq commandes en même temps, et dans la mesure du possible des commandes faites par les différentes armes de la Wehrmacht, ainsi quand une commande était brusquement annulée, il leur restait les autres commandes pour utiliser leur capacité de production. Souvent aussi la Wehrmacht passait des commandes à durée limitée. Ainsi par exemple, avant 1942, les guerres éclairs rendirent la consommation des munitions irrégulière et la production était tantôt freinée tantôt accélérée ; cela ne pouvait que dissuader les entreprises de se consacrer entièrement à la production continue de munitions. Pour parer à ces inconvénients nous veillâmes à ce que les commandes passées aux entreprises soient assorties de garanties et à ce qu’elles soient le plus possible uniformisées.
    C’est à la faveur de cette mutation que la production d’armements passa du stade pour ainsi dire artisanal des premières années de la guerre au stade de la fabrication véritablement industrialisée. Des progrès étonnants furent bientôt réalisés, sauf – et cela est caractéristique – dans les industries qui, dès avant la guerre, appliquaient déjà des méthodes modernes visant à rationaliser la production, comme les usines d’automobiles, où il était difficilement possible d’augmenter la production. Pour moi, je considérais que ma tâche essentielle était de détecter et de définir des problèmes qui avaient été enterrés par des années de routine ; je laissais aux spécialistes le soin d’en découvrir la solution. J’étais tellement possédé par ce travail que, loin de souhaiter voir mes attributions limitées, j’aspirais à ce qu’elles se multiplient. J’étais poussé par toutes sortes de motivations : vénération à l’égard de Hitler, sentiment de mon devoir, ambition, amour-propre. N’étais-je pas, à trente-six ans, le plus jeune ministre du Reich ? Les collaborateurs et le personnel auxiliaire qui travaillaient pour notre organisation furent bientôt au nombre de 10 000. En revanche, les fonctionnaires de notre ministère n’étaientque 218  7  . Cette proportion correspondait à mes vues, car pour moi ce n’était pas le ministère, mais le système que j’appelais « autonomie de l’industrie » qui avait le rôle prépondérant.
    Dans le règlement traditionnel, il était prévu que la plupart des dossiers devaient être transmis au ministre par l’intermédiaire du secrétaire d’État ; celui-ci représentait en quelque sorte l’organe chargé de trier tous les dossiers, l’homme qui, de sa propre initiative, décidait de l’importance de toutes les affaires. Je supprimai cette procédure ; les directeurs de mon organisation industrielle, ils étaient plus de trente, et les dix directeurs généraux de mon ministère  8 furent