AUFBRECHEN! - Warum Wir Eine Exzellenzgesellschaft Werden Muessen

Menge der obigen Kompetenzen. Wir brauchen multikompetente Menschen, je komplexer unsere Infrastrukturen werden.
    Das merken Sie indirekt jeden Tag. Wir ächzen unter großer Arbeitslosigkeit in der fortschreitenden Krise. Aber die Arbeitgeber sagen, sie bekämen keine hoch qualifizierten Arbeitskräfte am Markt. Das stimmt irgendwie, es gibt kaum solche der multikompetenten Sorte. Die Gewerkschaften wittern eine Gemeinheit hinter dieser Aussage. Sie glauben, die Arbeitgeber klagten wohl, dass sie die gesuchten Talente nicht zum halben Preis bekämen. Sie stellen auch verbittert fest, die Arbeitgeber stellten zunehmend maßlose Ansprüche an neue Arbeitnehmer, und benutzen dafür das Wort »Eier legende Wollmilchsau«. Ja, das suchen die Arbeitgeber, aber das ist ein Zeichen der Zeit, die sich zu Premiumservices hinwendet.
    Wenn wir die Inkompetenz von Mitarbeitern beklagen, dann sind wir im Grunde böse darüber, dass sie nicht multikompetent sind. Beispiele von Klagen:
     
»Der Lehrer weiß alles, aber er kann es nicht erklären.«
»Er ist der Beste hier, hat aber zwei linke Hände.«
»Die Kindergärtnerin ist lieb, aber alles versinkt im Chaos.«
»Seine Erfindung ist genial, aber er kann sie nicht verkaufen.«
»Wir haben einen tollen Manager, aber fachlich ist er eine Niete.«
»Er ist ein guter Stratege, aber er kann seine Vision nicht lebendig rüberbringen.«
»Er ist fachlich exzellent, aber er geht nicht methodisch vor und verzettelt sich.«
»Alles ist sauber organisiert, aber es findet keine Innovation statt.«
»Er setzt sich immer durch, aber er hört nie zu.«
»Er kann alles verkaufen, aber er übervorteilt Leute.«
»Er leistet viel, legt aber andere herein – niemand vertraut ihm.«
»Er hat viel Erfolg gehabt, aber der stieg ihm zu Kopf, er ändert nichts mehr.«
»Wir haben Erfolg, aber der Chef behandelt Menschen wie Maschinen.«
»Ein schöner Laden, aber sie weiß einfach nicht, was Kunden wollen.«
»Ein wunder-wunderschöner Laden, aber sie kann nicht einfach Produkte im Laden haben, die nur wunderschön für sie selbst sind – sie muss doch auch verkaufen! In unserem Dorf wissen das wenige zu schätzen, was sie anbietet.«
»Er bezieht alle Leute mit ein und hört zu, aber es kommt zu keiner Entscheidung. Irgendwann sollte er mal mit der Faust auf den Tisch hauen, aber er hat keine.«
     
    Immer ist die Rede davon, dass die kritisierte Person zwar durch besondere Kompetenzen hervorsticht, aber andere überhaupt nicht hat, die aber auch dazugehören. Immer ist die Klage, dass die nötige Multikompetenz fehlt. Das wirkliche Problem ist aber mit der Kritik meist gar nicht erkannt: Der Kritisierte versteht per se überhaupt nicht, was von ihm verlangt wird. Deshalb erwirbt er die fehlende Kompetenz auch nicht. Die einen denken, das Fachliche sei wichtig, die anderen, das Managen sei alles, wieder andere, man müsse nur verkaufen können, egal was.
    Stellen Sie sich alle diese Mitmenschen, die einen Premiumservice leisten oder der Wissensgesellschaft oder der Kunst angehören, bei einer Castingshow vor. Dann würden wir ihnen sagen, ihnen fehle Verkaufstalent, Organisationstalent, Fachwissen oder Empathie. Sie würden uns dann ungläubig anschauen und das alles für unwichtig erklären. Die meisten Menschen wissen gar nicht, was Multikompetenz bedeutet. Sie finden sich okay, sie denken, sie seien fertige Menschen. Auf die Kritik hin, dass ihnen Kompetenzen fehlen, verteidigen sie sich wie die schlechten Kandidaten in der Castingshow: »Okay, ich bin nicht sofort sympathisch, aber ich kann doch gut singen! Da sehe ich nicht ein, dass ich mich zusätzlich noch beim Publikum einschleimen muss. Andere sollen versuchen, sich banal zu verkaufen. Ich singe. Ich stehe zu mir. Ich bin, wie ich bin.« Das sind die üblichen Statements von Monokompetenten, die das Multikompetente einfach gar nicht in Betracht ziehen.
    Manche Kompetenzen, die man im Leben ganz dringend braucht, werden gar verteufelt, manche nicht einmal thematisiert. Die Verkaufskompetenz wird scheel angesehen und ärgerlich beneidet, aber gar nicht zu erwerben versucht. Gutes Verkaufen fängt mit Sympathie auf den ersten Blick an, schließt die Fähigkeit ein, relativ schnell im Gespräch in einen vertrauten Ton zu kommen, in dem der andere sich sicher fühlt und nicht blockt oder sich distanziert stellt. Gutes Verkaufen beginnt mit dem Niederlegen der Abwehrschranken des Kunden, der anschließend interessiert wird.
    Ist eine solche