Beraten, Trainieren, Coachen

Resignation. Wie soll es auch vorangehen, wenn ich weder mir selbst noch meinem Gegenüber etwas zutraue. Mit der Einstellung „Ich bin nicht O. K. – du bist nicht O. K.“ gehen Sie davon aus, dass weder Sie noch Ihr Gegenüber kompetent sind. Die Folge wäre vermutlich ein Jammern über schwierige Rahmenbedingungen, ein sehr stockendes Gespräch oder Ähnliches.
Vom Modell in die Alltagspraxis
    Wann immer sich zwei Menschen begegnen, treffen nach diesem einfachen Modell auch zwei „Quadranten“ aufeinander, die sich wiederum gegenseitig beeinflussen. Die eigene Haltung ist also nicht statisch, sondern hängt auch immer von der Haltung meines Gesprächspartners ab. Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie gingen – als vorbildlicher Coach – in ein Gespräch mit der Haltung „Ich bin O. K. – du bist O. K.“. Ihr Gesprächspartner allerdings begegnet Ihnen mit „Ich bin O. K. – du bist nicht O. K.“. Wozu würde das bei Ihnen womöglich führen? Würden Sie in „Ihrem Quadranten“ bleiben oder sich eingeladen fühlen, den Quadranten zu wechseln?
    Kienbaum Expertentipp: Nutzen Sie das Modell auch im Alltag
    Beobachten Sie sich und andere in Momenten der Interaktion doch einmal im Alltag und versuchen Sie mithilfe dieses einfachen Modells ein Gespür dafür zu entwickeln, wer wem mit welcher Haltung begegnet und welche Dynamiken sich daraus entfalten. Wenn Sie selbst experimentierfreudig sind, probieren Sie selbst unterschiedliche Quadranten aus. Prüfen Sie, wie Menschen darauf reagieren, z. B. im Supermarkt oder im Restaurant. Die Haltung im Quadrant 2 (Ich bin O. K. – du bist nicht O. K.) empfiehlt sich eher nach dem Essen, oder aber Sie sollten Ihren Teller beim Servieren genau überprüfen. Sie wissen schließlich nicht, welche innere Dynamik Sie mit Ihrem Verhalten beim Kellner auslösen und wie dieser darauf reagiert.
Welche Haltung ist für erfolgreiches Coaching hilfreich?
    Nach dem oben beschriebenen Modell wäre es in jedem Fall die „O. K.-O. K.“-Haltung. Dies kann für die Arbeit als Coach eine hilfreiche Orientierung sein. Letztlich können und wollen wir Ihnen kein Kochrezept liefern. Die gute Nachricht ist vielmehr, dass man sich für die eigene Haltung sensibilisieren und an ihr auch arbeiten kann (beispielsweise mithilfe von Modellen wie dem obigen). Diese Arbeit wirkt sich nicht nur im Coaching, sondern häufig auch auf andere Beziehungen positiv aus.
    Einige Charakteristika einer aus unserer Sicht hilfreichen Haltung im Coaching sind:
Respekt
Anerkennung der Wirklichkeit des Coachees
Neugier
Wertschätzung
Bescheidenheit
Selbstbewusstsein
Neutralität
Multiperspektivität
Geduld
Lösungsorientierung
Vertrauen in die vorhandenen Ressourcen des Coachees
    Gute Coaching-Ausbildungen legen großen Wert auf die Entwicklung einer professionellen Haltung und investieren hierfür auch entsprechend Zeit (siehe Kapitel 4.6). Eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem Thema Haltung finden Sie in einem Artikel von Königswieser und Hillebrand (Königswieser/Hillebrand, 2006).
    Methoden im Coaching
    Für Ihr Coaching stehen Ihnen mittlerweile tausende erprobter Instrumente zu verschiedensten Themen und Coaching-Phasen leicht zugänglich zur Verfügung. Diese sind an anderer Stelle hinlänglich beschrieben (z. B. Rauen, 2008 und 2009). Wir konzentrieren uns daher im Folgenden auf drei zentrale Methoden , die Sie in jedem Coaching-Prozess benötigen:
Kontrakt- und Zielarbeit
Arbeit mit Hypothesen
Gutes Fragen
Methode 1: Kontrakt- und Zielarbeit
    Zu jedem Coaching gehört, wie in Kapitel 4.2 beschrieben, eine saubere Auftragsklärung zwischen Auftraggeber, Coach und Coachee. Auch zur Kontrakt- und Zielarbeit zwischen Coach und Coachee haben Sie im letzten Kapitel bereits einige Anregungen erhalten (Stichwort „Unser Vertrag“). Hier möchten wir diesen Teil nun etwas vertiefen.
    Kontraktarbeit beginnt letztlich mit dem Kennenlernen von Coach und Coachee, in der Regel im Erstgespräch. Wenn die grundlegende „Chemie“ stimmt, muss auch die Passung hinsichtlich der Arbeitsweise geprüft und offen besprochen werden. Dies ist zwingend, um frühzeitig ein klares gemeinsames Verständnis über die gemeinsame Arbeit zu haben und dazu gehört insbesondere die Klärung von Erwartungen, Rollen und Verantwortungen. An dieser Stelle können Sie gut die Coaching-Kriterien aus Kapitel 4.1 mit dem Coachee thematisieren, womit Sie dem Kriterium „Transparenz“ auch direkt Rechnung getragen haben.