Bin ich hier der Depp

entscheiden.«
    »Aber ich habe doch gar keinen Abteilungsleiter mehr!«
    »Nur Geduld! Das wird sich wieder ändern. Der Gehaltsetat läuft Ihnen ja nicht davon.«
    So hielt er mich über 18 Monate hin. Dann, endlich, wurde ein neuer Abteilungsleiter eingestellt. Alle bestürmten ihn mit überfälligen Gehaltswünschen. Doch er bremste uns aus: »Ich kann Gehaltserhöhungen doch nicht blind vergeben. Ich muss erst mal Sie und Ihre Leistung kennenlernen. Geben Sie mir dazu zwölf Monate Zeit.«
    Das war schlau eingefädelt: Erst flossen keine Gehaltserhöhungen, weil ein neuer Vorgesetzter fehlte; dann flossen keine, weil ein neuer da war. Zweieinhalb Jahre lang musste die Firma keinen Cent für Erhöhungen aufwenden.
    Und was passiert eigentlich, wenn der neue Abteilungsleiter in einem Jahr nicht mehr im Amt sein sollte? Dann darf ich mal wieder in einen leeren Boxring steigen!
    Martin Hanser, Organisationsentwickler
    Der Versprechungs-Bigamist
    Chefs versprechen viel, damit der Arbeitstag lang ist. Ein erschreckendes Beispiel habe ich in einer Firma mit 650 Mitarbeitern erlebt. Der Geschäftsführer hatte mich gebeten, die Stimmung in den Teams zu klären. Ich begleitete die Mitarbeiter ein paar Tage bei der Arbeit. Zwei Mitarbeiter der Vertriebsabteilung überschlugen sich geradezu und fielen mir als besonders engagiert auf.
    Dann führte ich Einzelgespräche und traute meinen Ohren kaum, als ich den Grund für dieses Engagement hörte; beiden hatte der Vertriebsleiter (63) zugesagt: »Ich werde Sie als meinen Nachfolger vorschlagen.« Jeder hielt sich für den Thronfolger und zahlte das vermeintliche Vertrauen durch Arbeitseifer zurück.
    Einer nahm seinem Chef eine wichtige Projektarbeit ab, die er neben seiner Tagesarbeit verrichtete. Der andere las stapelweise Bücher über Mitarbeiterführung und besuchte einen Führungskurs auf eigene Kosten – er wollte fit für die Management-Aufgabe sein.
    Die Mitarbeiter wussten nicht, dass ihr Chef ein Versprechungs-Bigamist war. Von mir zur Rede gestellt, meinte er cool: »Ich wollte allen dieselbe Chance geben! Wer glaubt, er könne es werden, setzt sein ganzes Potenzial frei!« Genau darum ging es ihm: Die Mitarbeiter sollten ihre natürliche Leistungsgrenze überschreiten, gedopt von seinem leeren Versprechen.
    Übrigens ist die Position zwei Jahre später an keinen der beiden Anwärter gegangen, sondern an einen Kandidaten von außerhalb.
    Wie viele Religionen den Gläubigen ein Paradies versprechen, aber erst nach dem Tod, so versprechen viele Chefs ihren Mitarbeitern eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Eckbüro, eine eigene Sekretärin – aber erst nach ein paar Arbeitsmarathons, von denen noch nicht feststeht, ob der Mitarbeiter sie überlebt. Die Schwerarbeit ist sicher. Die Beförderung ist es nicht.
    Immer wieder höre ich, dass mündliche Versprechen von Chefs zur Motivierung von Mitarbeitern eingesetzt, aber dann gebrochen werden. Hier ein paar Beispiele:
    Szene eins, Mitarbeitergespräch, der Chef sagt seinem Abteilungsleiter zu: »Sie bekommen eine Assistentin, sobald Ihr Bereich auf zehn Mitarbeiter gewachsen ist.« Doch acht Monate später, als der zehnte Mitarbeiter eingestellt ist, rudert er zurück: »Da haben Sie mich missverstanden. Einen solchen Präzedenzfall kann ich nicht schaffen, sonst wollen die anderen Abteilungsleiter dasselbe!«
    Szene zwei, Gehaltsverhandlung: Der Chef bedauert, dass er die geforderte Erhöhung im Moment nicht bewilligen könne, trotz der vorzüglichen Leistung des Mitarbeiters. Er sagt ihm zu: »Im kommenden Jahr machen Sie einen Sprung von zehn Prozent.« Zwölf Monate später spielt der Chef den Mann ohne Gedächtnis: »Das haben wir so nicht abgesprochen!«
    Szene drei, Beförderungsgespräch: Der Bereichsleiter einer Supermarktkette verspricht einer fleißigen Verkäuferin, sie spätestens in sechs Monaten auf einen Filialleiterposten zu heben. Doch vor Ablauf dieser Zeit wird er selbst gefeuert. Der Nachfolger weiß nichts von dieser Zusage – und will auch nichts davon wissen.
    Diese drei Fälle habe ich allein im letzten halben Jahr von Klienten gehört. Ein Mitarbeiter, der das mündliche Wort seines Chefs zu haben meint, hat im Zweifel: nichts. Und gebrochene Versprechen erzeugen gleich zwei Verlierer, wie schon Gotthold Ephraim Lessing erkannte: »Beide schaden sich selbst: der, der zu viel verspricht, und der, der zu viel erwartet.«
    Hamsterrad-Regel: Auf das Versprechen eines Chefs kann man