Bindung und Sucht

was deren Zufriedenheit in der Beziehung mindert. Das scheint am Ende auf sie zurückzuschlagen, wenn man bedenkt, dass es sich bei der Beziehungszufriedenheit der Partner ja um einen reziproken Zusammenhang handelte.
Zum Umgang mit der Arbeitssucht
    Wie können Arbeitgeber ihren arbeitssüchtigen Mitarbeitern helfen, und wie können Arbeitssüchtige sich selbst helfen? Fassel & Schaef (1989) haben dazu die nachstehenden Überlegungen geäußert: Arbeitgeber sollten ihre Aufmerksamkeit auf das Leistungsverhalten und die Arbeitsgewohnheiten ihrer Angestellten richten und auf etwaige Warnzeichen für Arbeitssucht achten. Sie sollten süchtiges Verhalten nicht belohnen, sondern Anerkennung für diejenigen Arbeitnehmer äußern, die produktiv sind, dabei aber auch ein ausgewogenes Leben führen. Sie sollen sicherstellen, dass Arbeitnehmer ihren Urlaub abseits vom Arbeitsplatz verbringen. Unsicherheit des Arbeitsplatzes, Arbeitsüberlastung, begrenzte Aufstiegsschancen und fehlende Kontrolle können bei Arbeitnehmern den Eindruck erwecken, sie seien gezwungen, länger zu arbeiten. Falls diese Faktoren gegeben sind, sollten Arbeitgeber versuchen, deren Einfluss auf die Atmosphäre in ihrer Organisation so gering wie möglich zu halten.
    Noch besser wäre es, die Arbeitsumgebung in der Weise zu optimieren, dass die Arbeitenden sich interessanten (aber nicht zu hohen) Arbeitsanforderungen und ausreichenden Job-Ressourcen gegenübersehen. Mehrere Studien (Bakker 2009; Bakker & Demerouti 2007) haben gezeigt, dass Job-Ressourcen (z. B. Arbeitskontrolle, Leistungs-Feedback, Entwicklungschancen) das Arbeitsengagement fördern – eine Form des Wohlbefindens von Arbeitnehmern, die positiver ist als Arbeitssucht (Schaufeli et al. 2006). Solche Job-Ressourcen können mittels der vorhandenen Strategien der Personalführung – Training, Coaching, Evaluationsgespräche – rasch mobilisiert werden.
    Haas (1991) betont auch die Rolle, die Manager bei den Bemühungen spielen können, ihren arbeitssüchtigen Mitarbeitern zu einer Veränderung zu verhelfen. Arbeitssüchtige sollten zum Zweck einer Behandlung an ein betriebliches Hilfs- oder Erholungsprogramm verwiesen werden. Manager sollten sich für solche Projekte für Mitarbeiter starkmachen, und zwar im Sinne lang- oder kurzfristiger Aufgaben. Workaholiker brauchen Ermutigung und Unterstützung, um ihre Arbeit zu delegieren. Sie sollten zu festgelegten Zeiten eine Pause einlegen und ihren Arbeitsplatz zu diesem Zweck verlassen. Möglicherweise lassen sich die negativen Folgen der Arbeitssucht, speziell die Folgen für Gesundheit und Wohlbefinden, auch durch ein Stressbewältigungstraining reduzieren. Derartige »Aktivposten« am Arbeitsplatz, die neue und besser ausbalancierte Prioritäten und eine gesündere Lebensweise fördern, werden nicht nur den Arbeitssüchtigen, die ihr Verhalten ändern wollen, sondern auch den zugehörigen Partnern zugute kommen.
Anmerkung
    1  Dieser Beitrag erschien im Original in englischer Sprache unter dem Titel: »Workaholism and relationship quality: A spillover-crossover perspective«, Journal of Occupational Health Psychology, 14 (1), 2009, S. 23 – 33. © 2009 by American Psychological Association – Übersetzung und Abdruck mit freundlicher Genehmigung.
Literatur
    Abbey, A., Abramis, D. D. & Caplan, R. R. (1985): Effects of different sources of social support and social conflict on well-being. Basic and Applied Social Psychology , 6, S. 111 – 129.
    Allen, T. T., Herst, D. D. D., Bruck, C. C. & Sutton, M. (2000): Consequences associated with work-to-family conflict: A review and agenda for future research. Journal of Occupational Health Psychology , 5, S. 278 – 308.
    Andreassen, C. C., Ursin, H. & Eriksen, H. H. (2007): The relationship between strong motivation to work (»workaholism«) and health. Psychology and Health , 22, S. 615 – 629.
    Arbuckle, J. J. (2006): Amos (Version 7.0) [Computer-Software]. Chicago: SPSS.
    Bagozzi, R. R. & Edwards, J. J. (1998): A general framework for representing constructs in organizational research. Organizational Research Methods , 1, S. 45 – 87.
    Bakker, A. A. (2009): Building engagement in the workplace. In: C. Cooper & R. Burke (Hrsg.), The peak performing organization . London, New York (Routledge), S. 50 – 72.
    Bakker, A. A. & Demerouti, E. (2007): The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology , 22 (3), S. 309 – 328.
    Bakker, A. A. & Demerouti, E. (2009):