Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Phänomene. In solchen
     Fällen werden Coaching-Klienten unangemessen klientifiziert, und ihre Bedürfnisse, auch faktische Themen zu verhandeln, bleiben
     auf der Strecke. Dem Coaching mangelt es dann an thematischer Breite. Im umgekehrten Fall, wo ein Coach über vielfältiges
     Managementwissen ohne psychologische Qualifikationen verfügt, bleibt die Bearbeitung beruflicher Fragestellungen oft zu oberflächlich
     oder gar zu platt.
    Ideologische Offenheit
    Eine wesentliche fachliche Anforderung an den Coach ist ideologische Offenheit. Sie sollte mit der Fähigkeit einhergehen,
     das eigene Wertesystem immer wieder infrage zu stellen. Gerade im Bereich von Management und Sozialmanagement finden wir nämlich
     seit Jahrzehnten unterschiedliche Ideologiebildungen, die sich in der Beratung oft als verzerrendes Moment niederschlagen.
    Management stellt heute einen Phänomenbereich dar, der meistens als »ästhetischer« interpretiert wird (
Neuberger
1994), d. h. er wird eher gefühlshaft als sachlich und eher im Hinblick auf eine äußere Fassade als im Hinblick auf seine
     faktischen Gehalte behandelt. Die Interpretationsrichtung kann dabei »naiv positiv« oder »naiv negativ« orientiert sein. Wie
Hansen
(1994) anhand von Managerbiografien zeigt, unterliegt das Phänomen »Management« seit dem letzten Jahrhundert sehr unterschiedlichen
     gesellschaftlichen Bewertungen. Belegte man es bis zum zweiten Weltkrieg noch primär mit negativen Assoziationen im Sinne
     von »Profitgeilerei«, erfuhr es seit den 50er Jahren eine zunehmende Aufwertung in Richtung »Heldentum«.
Neuberger
(1994) führt vielfältige Beispiele an, bei denen sich Führungskräfte heute selbst oft unrealistisch dekorativ in Szene setzen.
    Gleichlaufend mit der Aufwertung des Managements erfuhren Berater von Führungskräften ebenfalls eine Neubewertung. Und sie
     gerieren sich |137| heute selbst vielfach als Trendsetter. Wenn Coaching durch solche Motivationen dominiert ist, laufen Berater Gefahr, nur noch
     als willfährige Promoter ihrer Klienten zu fungieren. Sie unterstützen dann pauschal jede ihrer Aktionen und befragen sie
     vor allem nicht auf ihre zugrunde liegenden Orientierungsmuster.
    Uns begegnen allerdings auch gegenläufige Trends. Seit Ende der 60er Jahre wurden in Milieus von Sozialarbeitern, Soziologen
     usw. Themen im Zusammenhang mit Führen und Leiten oft pauschal kritisch oder sogar pauschal aversiv diskutiert. Vor diesem
     ideologischen Hintergrund erweisen sich viele Coaches, die aus sozialen Berufen stammen, als relativ unflexibel, Managementthemen
     überhaupt entsprechend verstehen zu wollen. Im Extrem führt das zur notorischen Identifikation mit unterstellten Mitarbeitern
     und zur unbemerkt sich einschleichenden Überzeugung, dass die Übernahme von Führungspositionen mit »Machtlüsternheit« einhergehe.
    Derzeit finden wir zunehmend auch umgekehrte Konstellationen, dass nämlich Berater, die betriebswirtschaftlichen Milieus entstammen,
     bei Menschen aus sozialen Dienstleistungssystemen tätig werden. Vor allem angesichts ökonomischer Krisen versprechen sich
     Mitglieder von Human Service Organizations gerade durch diese Personengruppe eine Rettung. Besonders traditionelle Managementberater
     betrachten aber Sozialmanager und ihre Organisationen oft pauschal als »ineffektiv«, als »viel zu sozial« usw. Aus ihren dezidiert
     zweckrationalen Perspektiven bleiben ihnen die normativen Intentionen sozialer Dienstleistungssysteme und ihrer Agenten oft
     unverständlich, oder sie betrachten sie gar als »effizienzbehindernden Luxus«. Durch die generelle gesellschaftliche Aufwertung
     von Management und Managementberatung setzen sich Sozialmanager solchen Beratern oft vollkommen unkritisch aus. Das führt
     nicht selten zur Destruktion von Normen und Standards in den jeweiligen Einrichtungen.
    So sollten am Anfang eines Coaching-Kontraktes immer Aushandlungsprozesse um die ideologische Orientierung von Coach und Klient
     eine Rolle spielen. Solche Fragen sind natürlich selten so einfach und offen zu beantworten. Ein verantwortungsvoller Coach
     sollte aber solche Zusammenhänge sorgsam beachten und sich vor allem selbst so ehrlich wie möglich auf sein Wertesystem befragen.
    |138| Die passende Feldkompetenz
    Ebenso sollte sich ein Coach fragen, ob er für das Arbeitsfeld eines jeweiligen Klienten über ausreichende Vorkenntnisse verfügt.
     Diese als »Feldkompetenz« bezeichnete Qualifikation stellt im Einzelfall