Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Menschen eine neue Position übernehmen.
     
    Eine Fachanwältin für Steuerrecht übernahm nach dem überraschenden Tod ihres Vaters seine Kanzlei. Da sie in den vergangenen
     Jahren jeweils nur in untergeordneten Positionen tätig war und sich der Eintritt in die väterliche Kanzlei für sie etwas abrupt
     gestaltete, wollte sie sich durch Coaching für ihre Führungsaufgabe |171| des elf Personen umfassenden Systems vorbereiten. Schon nach einem Monat trat die erste »Panne« auf, indem eine langjährig
     tätige Sachbearbeiterin für die Abwicklung von Steuerfragen gemeinnütziger Firmen die Kanzlei verließ. Da die Sachbearbeiterin
     aus schwer durchschaubaren Gründen schon vieles hatte liegen lassen, drohte die junge Chefin in Panik zu geraten. Sie begann
     nun relativ hektisch, die aktuell anfallenden Aufgaben an die übrigen Sachbearbeiterinnen zu verteilen. Diese zeigten sich
     jedoch zunächst verhältnismäßig reserviert, was sich die neue Firmeninhaberin zunächst gar nicht erklären konnte, weil sie
     bislang sehr kooperativ agiert hatten.
    Im Coaching überlegte sie nun, welche Gründe für die Reserviertheit der Mitarbeiterinnen maßgeblich sein könnten, und vor
     allem, wie die aktuelle Situation zu bewältigen sei. Als sie die Atmosphäre in der Firma imaginativ ausspürte, schien es ihr,
     als sei da eine Hemmung, die noch mit ihrem Vater in Zusammenhang stehe, die ihr aber noch nicht zugänglich wurde. Sie entschied
     sich, eine Sitzung mit allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen abzuhalten, während derer sie möglichst offen die aktuellen
     Probleme ansprechen wollte. Sie überlegte in der Beratungsstunde, was sie ihnen sagen, und vor allem, wie sie verfahren wollte,
     wenn alle wieder nur »mauerten«. Sie ahnte dunkel, dass die aktuelle Problematik mit einer Rollenüberschneidung, d. h. mit
     ihr als Tochter des früheren Chefs auf der einen Seite und ihrer aktuellen Rolle als Inhaberin auf der anderen, zu tun hatte.
     Als sie einen imaginativen Rollentausch mit einer langjährigen Mitarbeiterin vornahm, meinte sie wahrzunehmen, dass hier irgendeine
     Problematik vorlag, die die Mitarbeiter aus Pietätsgründen nicht ansprechen wollten. Sie selbst hatte sich bereits eine relativ
     realistische Haltung gegenüber ihrem Vater erarbeitet, sodass sie auch meinte, kompliziertere »Enthüllungen« aushalten zu
     können. Sie hatte ihn als gutmütigen »Patriarchen« erlebt, der aber in Fällen, wo er einer Schwäche überführt wurde, etwas
     empfindlich reagierte. Sich selbst sah sie aus den Augen der langjährigen Mitarbeiterin als »ehrgeizige junge Frau«, die aber
     »ganz in Ordnung ist«. Unter Anleitung probierte sie nun allerlei Möglichkeiten aus, wie sie die Mitarbeiter zu einem offenen
     Dialog animieren könnte.
    In der realen Sitzung äußerten sich einige zunächst auch wieder nur sehr vorsichtig. Auf dieses Faktum angesprochen, drucksten
     sie noch einige Zeit herum, bis eine Mitarbeiterin, die erst kurz vor dem Tod des Vaters eingetreten war, sich ein Herz fasste
     und meinte: »Ja, wissen Sie, die Frau X hatte hier immer eine Vorzugsposition. Die konnte sich alles erlauben, und wir mussten
     schon immer einen Großteil ihrer Arbeit machen.« Nun war das Eis gebrochen, und einige andere setzten nach, dass sie es »ja
     eigentlich nicht sagen« wollten, »aber die Frau X hat sich als langjährige Spezialistin für ihren Bereich viel zu viel rausgenommen.«
     Ohne eine Extremisierung von Anschuldigungen zu begünstigen, verstand die Tochter, dass sich der Vater von dieser Mitarbeiterin
     wohl fachlich zu stark |172| abhängig gemacht hatte, um eigene fachliche Defizite zu kaschieren. Das hatte diese dann zu ihrem eigenen Vorteil auszunutzen
     gewusst. In der klaren Rolle als »neue Chefin« appellierte sie nun an die Solidarität aller, sie zu unterstützen, mit allen
     anfallenden Aufgaben fertig zu werden. Die Mitarbeiter sagten das auch erleichtert zu, denn nun war ja endlich das »Geheimnis«
     des Systems gelüftet, ohne dass man den alten Chef »in den Dreck ziehen« musste.
    Die Anwältin kam freudig erregt in die nächste Coaching-Sitzung und wollte sich nun auf die kommenden Aufgaben vorbereiten.
     Wie ist eine Nachfolgerin für Frau X am sinnvollsten auszuwählen, wie sind die Mitarbeiter für die vorübergehend hohe Arbeitsbelastung
     über Honorare hinaus zu entschädigen usw. Im weiteren Verlauf entwickelte sie ein ausgesprochenes Vergnügen daran, ihre neue