Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Führungsrolle möglichst variabel und menschlich akzeptabel auszugestalten.
    Zusammenfassung
    Dieser Coaching-Ansatz zielt zum einen auf die Steigerung beruflicher Qualifikationen, zum anderen auf die Entwicklung menschlicher
     Gestaltungspotenziale. Eine Steigerung beruflicher Qualifikationen wird in der Erhöhung beruflicher Effizienz gesehen, die
     in Verbesserungen von technischen, konzeptionellen und sozialen Managementkompetenzen ihren Ausdruck findet. Zur Erhöhung
     der beruflichen Qualifikation gehört aber auch die Steigerung von Humanität im Beruf; sie sollte sich gegenüber anderen und
     gegenüber dem Gecoachten selbst realisieren. Das zweite Zielbündel von Coaching gruppiert sich um die Entwicklung individueller
     und sozialer Gestaltungspotenziale im Beruf. Wo sie verloren gingen, sollen sie durch Coaching wiedergewonnen werden, und
     wo sie bereits gut entwickelt sind, dient Coaching ihrer Fortentwicklung.

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    |173| Kapitel 7
Der konzeptionelle Rahmen zur Anwendung von Methoden beim Coaching
    In einer qualifizierten Beratung werden methodische Maßnahmen nie beliebig appliziert, sondern ihre Anwendung steht idealerweise
     in einem ausformulierten konzeptionellen Rahmen. Dieser sollte Orientierungen bieten, wie die infrage stehenden Anliegen von
     Klienten in Beratungssituationen zu
rekonstruieren
und damit überhaupt erst zu präzisieren sind. Ein konzeptioneller Rahmen zur Anwendung von Methoden sollte auch Leitlinien
     enthalten, welche
Wirkungen
durch die Methoden beabsichtigt sind. Außerdem muss der konzeptionelle Rahmen Angaben enthalten, mit welchem
Interaktionsstil
der Coach die Methoden konzeptgerecht appliziert. Die spezifische Art der Rekonstruktionen, Wirkungen und des Interaktionsstils
     bestimmt sich in einem expliziten Handlungsmodell nach zwei Gesichtspunkten: nach den faktischen Intentionen, die das Modell
     verfolgt, und nach anthropologischen Prämissen, die dem Gesamtmodell zugrunde liegen.

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1. Rekonstruktionen im Coaching
    Jede konkrete Coaching-Sequenz beginnt mit einer Präzisierung des Anliegens, das der Klient in die Beratung hineinträgt. In
     vielen Fällen stellt es nämlich auch für den Klienten selbst ein nur diffus umschreibbares Anliegen dar. In der Beratung muss
     dann in einem ersten Schritt rekonstruiert werden, um was es dem Coaching-Klienten genau geht bzw. wie seine Fragestellung
     bündiger als bisher formuliert und zugeordnet werden kann. Für den Coach und sein Konzept ist hier relevant, welche Bedeutung
     einer Rekonstruktion der Kliententhematik überhaupt zukommt und wie sie im Speziellen anzulegen ist.
    |174| 1.1 Die Bedeutung von Rekonstruktionen
    Es lässt sich behaupten, dass Klienten meistens deswegen in einen Coaching-Prozess eintreten, weil sie für eine aktuell erlebte
     Thematik über keine ausreichenden Deutungs- und/oder Handlungsmuster verfügen. Das äußert sich im Allgemeinen als diffus erlebtes
     Unbehagen und als Gefühl des Unvermögens, die berufliche Situation angemessen zu verstehen oder in ihr adäquat zu handeln.
     Wie wir im Zusammenhang mit den feldspezifischen Themen von Coaching schon gesehen haben, artikulieren Klienten ihre Fragestellungen
     immer auf der Folie eines beruflichen Hintergrundes, der als kulturelles Sinnsystem jeweils nur bestimmte Perspektiven freigibt.
     Das führt dann oft zur Artikulation von relativ stereotypen oder
verengten Problemformulierungen
.
     
    So vermochte der Manager einer »analytischen Projektkultur« (
Deal, Kennedy
1982), der sich seinen Erfolg in diesem Milieu mit harter Disziplin erkauft hatte, manche Reaktionen und Handlungsweisen seiner
     Mitarbeiter nicht zu verstehen. So konnte er z. B. die plötzlich auftretende »Trödeligkeit« seiner »im Allgemeinen ausgezeichnet
     funktionierenden« Sekretärin nur als Ausdruck von »Faulheit« begreifen. Auf dem Hintergrund eigener lebensweltlichen Gewissheiten
     war es der Führungskraft unvorstellbar, dass die Mitarbeiterin trotz seiner Appelle an ihre Selbstdisziplin nicht anders reagierte.
     Seine Zuordnungsschemata und seine Handlungsstrategien erwiesen sich jetzt als untauglich. Die Lage der Sekretärin war für
     ihn nur begrenzt zu erfassen, und er konnte mit ihr auch nur begrenzt über ihr Befinden und dessen Ursachen kommunizieren.
     Da ihn aber gerade diese Mitarbeiterin bei seinen Erfolgen der letzten Jahre immer begleitet hatte, beunruhigte ihn ihr Zustand
     mehr, als er sich