Das Harvard-Konzept

Titel: Das Harvard-Konzept Kostenlos Bücher Online Lesen
Autoren: Roger Fisher

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Sätzen, Ratenzahlungen funktionieren nach diesem Prinzip. Der Käufer ist bereit, mehr zu bezahlen, wenn er das erst später tun muss. Der Verkäufer akzeptiert spätere Bezahlung, wenn er dadurch einen höheren Preis erzielt.

    Unterschiedliche Prognosen? Bei den Gehaltsverhandlungen eines Fußballstars mit einem Bundesligaclub erwartet der Spieler, dass die Mannschaft durch ihn viele Spiele gewinnt. Der Manager glaubt das aber nicht. Aus diesen unterschiedlichen Prognosen ziehen beide für die Verhandlung Nutzen: Sie einigen sich auf ein Grundgehalt von 500 000 Euro im Jahr plus 180 000 Euro, wenn der Spieler in der Gesamtsaison mehr als 15 Tore in den Bundesligaspielen schießt.

    Unterschiedliche Risikobereitschaft? Schließlich noch eine andere kapitalisierbare Differenz: die Risikobereitschaft. Nehmen wir zum Beispiel den Streit um den Abbau von Bodenschätzen auf dem Meeresgrund im Rahmen der Seerechtsverhandlungen. Wie viel sollten die Schürfgesellschaften der internationalen Gemeinschaft für die Abbaurechte bezahlen? Die Bergwerksgesellschaften sorgen sich mehr darum, große Verluste zu vermeiden als darum, hohe Gewinne zu machen. Für sie bedeutet das Schürfen auf dem Meeresgrund jedoch hohe Investitionen. Sie wollen das Risiko möglichst niedrig |114| halten. Die internationale Gemeinschaft andererseits interessiert sich für Einkünfte. Wenn irgendeine Minengesellschaft großen Profit aus dem »gemeinsamen Erbe der Menschheit« zieht, möchte der Rest der Welt einen hohen Anteil bekommen.
    In diesem Unterschied liegt der Grundstock für einen beiderseits vorteilhaften Handel. Das Risiko kann gegen Einkünfte aufgerechnet werden. Der Vertrag sieht daher, unter Einbezug der unterschiedlichen Risikobereitschaft, für die Gesellschaften niedrige Abgaben für die Zeit vor, in denen sie ihre Investitionen noch nicht hereingewirtschaftet haben – mit anderen Worten, solange sie ein hohes Risiko tragen – und große Zahlungen unmittelbar danach, sobald das Risiko entsprechend niedrig ist.
    Erkunden Sie die Hauptanliegen der Gegenseite
    Ein Weg, die Interessen zu beiderseitigem Nutzen zusammenzubringen, besteht darin, mehrere Wahlmöglichkeiten zu finden, die Ihnen alle gleichermaßen akzeptabel erscheinen, und die Gegenseite zu fragen, welche davon sie bevorzugen würde. Sie fragen dabei nicht unbedingt danach, was akzeptabel erscheint, sondern was man bevorzugen würde. Dann können Sie mit der gewählten Option weiterarbeiten, wiederum zwei oder mehr Varianten vorstellen und wieder nach den Präferenzen fragen. Auf diese Weise können Sie, noch ehe irgendjemand etwas entschieden hat, einen Plan entwerfen – so lange, bis Sie keinen weiteren gemeinsamen Nutzen finden können. Der Agent des Fußballstars fragt beispielsweise den Club-Manager: »Was käme Ihnen mehr entgegen, 500 000 Euro im Jahr, bei einer Vertragsdauer von vier Jahren, oder 600 000 Euro pro Jahr, aber auf drei Jahre? Letzteres? Gut. Was sagen Sie dann zu dem Vorschlag, dass er 550 000 im Jahr, immer noch bei drei Jahren Dauer, kriegt und noch 170 000 dazu, wenn er mehr als 15 Tore in der Saison schießt?«
    Für eine Nutzenteilung gehen Sie am besten so vor, dass Sie nach |115| Punkten suchen, die Sie selbst wenig kosten und den anderen große Vorteile bringen, und umgekehrt. Nutzenteilung wird überall möglich, wo es unterschiedliche Interessen, Prioritäten, Überzeugungen, Prognosen und Risikobereitschaften gibt. Das Motto eines Verhandlungspartners könnte also auch sein: »Es lebe der Unterschied!«
    Erleichtern Sie der Gegenseite die Entscheidung
    Da Ihr Erfolg bei Verhandlungen davon abhängt, dass die Gegenseite Entscheidungen in Ihrem Sinn trifft, sollten Sie alles in Ihren Kräften Stehende tun, um diese Entscheidungen zu erleichtern. Machen Sie die Dinge für die Gegenseite niemals schwierig, sondern konfrontieren Sie sie mit einer Wahl, die möglichst schmerzlos ist. Da die meisten Leute ganz mit ihren eigenen Problemen beschäftigt sind, achten sie zu wenig auf Möglichkeiten, ihre eigenen Vorteile durch die Beachtung von Interessen der Gegenseite zu fördern. Am besten versetzen Sie sich, zur Überwindung der Kurzsichtigkeit allzu ichbezogener Denkweise, einfach in die Lage der anderen. Ohne eine auch für die Gegenseite günstige Wahlmöglichkeit wird es kaum eine Übereinkunft geben.
    Mit wem verhandeln?
    Wollen Sie einen einzelnen Vertragspartner, einen abwesenden Chef, ein Komitee oder eine