Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen

bin ich zu verletzlich und habe zu wenig Willenskraft, und eine Rolle als Manager/Controller liegt mir absolut quer. Ich habe dieses Dilemma für mich erkannt, so akzeptiert, wie es wohl ist, und dann versucht, stets einen Manager/Macher im Team als meinen Stellvertreter aufzubauen, der mich im psychologischen Portfolio um das Notwendige ergänzte. Das ging.
    An meinem Beispiel soll deutlich werden: Wenn die Idee zum Geschäft wird, wechselt das Wetter von milder Maisonne im Elfenbeinturm zum Wirbelsturm und danach zu Organisation der Fließbandfertigung. Die verschiedenen Stufen der Innovation verlangen andere psychologische Dispositionen, die kaum jemandem in vollem Umfang verfügbar sind.
    Insbesondere zwischen dem Prototyp und dem ersten Business gibt es einen harten psychologischen Bruch, denn der wahre Mensch ist der eigentlich leiseste und psychologisch zarteste – während der Macher der lauteste und körperlichste ist. Es ist ein Übergang von »Inhalt« zu »Tatkraft« und später einer zu »Ordnung«.
Wildes Wunschkind Innovation
    Alle wollen Innovation! Die Manager versuchen, Ideen zu erzeugen, zu sammeln und zu sortieren. Sie freuen sich über das zusammengebrachte »Portfolio der Ideen«. Das wird nun wohlgefällig betrachtet, gemanagt und immer wieder auf den Wert hin überprüft. Wer aber setzt etwas um?
    Die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen sind sehr tüchtig, all die Produkte, die es schon gibt, immer weiterzuentwickeln und zu perfektionieren. Daneben träumen sie natürlich auch von anderen Produkten und Ideen, die sie aber neben ihrem Weiterentwicklungsauftrag für das Bestehende kaum umsetzen (können). Dieser Mangel an Umsetzung wird ständig diskutiert – die Forschungsabteilungen fordern im verbalen Gegenschlag Geld für die Umsetzung. Das will man nicht geben, es passiert folglich nichts.
    Alle wollen Innovation! Aber es geschieht nichts!
    Wie lässt sich das Problem lösen?
    Darauf gibt es zwei falsche Antworten: Das Management glaubt, dass die etwas seltsamen Forscher irgendwie nicht strukturiert und analytisch diszipliniert genug vorgehen. Sie sehen das Problem darin, dass die Forscher nicht so denken wie sie selbst. Wenn sich die Forscher wie normale Manager benehmen könnten, würden sie die Erfindungen in Innovationen umsetzen! Da sie das nicht tun, weil sie irgendwie merkwürdig sind (das eben denken richtige Menschen von den wahren), zwingen sie die Forscher in Reviews und Kontrollen. Dabei wird aber keinerlei Wille erzeugt. Außer einer Stimmungsverschlechterung bleibt alles beim Gleichen.
    Die zweite falsche Antwort geben die Forscher: Man soll sie in Ruhe forschen und probieren lassen. Dafür brauchen sie viele Leute und Geld für Kongressreisen und Computer. Wenn sie die Erfindung reif genug sehen, erwarten sie vom Management, dass die Erfindung mithilfe von Macht zur Innovation wird. »Man muss einfach die Produktion befehlen und das Ganze den Verkäufern auf die Quote setzen. Wir haben alles erfunden und entwickelt, jetzt sind die anderen dran.«
    Im Grunde schieben sich die Gruppen gegenseitig den Schwarzen Umsetzungspeter zu. Alle wollen Innovation, es ist ihr Wunschkind.Aber wenn es geboren wird, will sich keiner um das ungezogene Kind kümmern und es zu einem wertvollen Mitglied der Gemeinschaft erziehen …
    Das Problem aber ist dies: Innovation braucht Willenskraft und Energie zur Durchsetzung. Innovation braucht die instinktive psychologische Seite des Menschen, die Flexibilität, das Kämpferische, Tapfere, Wendige und Gewiefte. Die findet sich weder im Mainstream-Management noch im Forschungszentrum. Für Linienmanager sieht Innovation wie ein nützliches Kind aus, für Forscher wie ein geniales. Innovation ist aber ein wildes Kind!
    »Stör nicht, benimm dich, pass doch auf! Denk erst nach, bevor du etwas tust. Probier’ nicht alles, fass nicht alles an! Das geht hier nicht, das haben wir noch nie so gemacht. Diese Idee ist nicht neu, deshalb kann es nichts werden, sonst hätte es ein anderer schon gemacht. Diese Idee ist zu neu, das wird nicht gehen. Kind, das kannst du nicht. Nachher müssen wir dir wieder aus der Patsche helfen.«
    Die Manager und die Wissenschaftler verstehen nicht, dass Energiemenschen zum Umsetzen bitter nötig sind. Energie zählt, nicht so sehr Disziplin oder Genialität! Aber sie fürchten sie wie Stress und Unruhe. Die einen wollen Innovation nach Plan, die anderen Ruhe zum Erfinden. Vom Agieren im Tornado halten sie