Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen

Norm. Sie wollen im strengen Sinne dann auch nicht »gut« sein, sondern »besser« (als die Norm oder eben die anderen).
    Innovation ist nun »leider« etwas Neues. Da gibt es keine Norm und keinen Vergleich. Der Innovator muss ins Ungewisse und sein Glück versuchen. Das ist für Linkshirndominierte keine angenehme Vorstellung. »Wie können wir denn Ihre Leistung messen, Herr Dueck?« Das habe ich oft gehört. Ich wurde immer wieder gezwungen, einen Plan zu erstellen, damit festgestellt werden konnte, ob ich eine Gehaltserhöhung bekommen soll – nämlich dann, wenn ich die Planziele übertroffen hatte. Ich habe viele Jahre praktisch ohne Ziele gearbeitet und wurde praktisch die ganze Zeit mit unruhigem Stirnrunzeln begleitet. Bosse fühlen sich unwohl, wenn sie nicht vergleichen können. Wie sollensie wissen, ob ich gut arbeite oder nicht? Mit welchen Argumenten können sie mir Druck machen, wenn ich nicht verglichen werden kann?
    Alles Denken der Linkshirndominierten rankt sich um das Normale, Geplante, Vorhersehbare und um die sorgfältig gesetzten Ziele. Alles muss messbar sein – quantitativ! Sie brauchen Regeln, Pläne, Methoden, Lehrbuchmeinungen und so weiter, um zu wissen, was »man« macht, um sich daran zu orientieren. Sie holen Berater, um sich Regeln geben zu lassen, wenn sie selbst (noch) keine haben.
    Die Betriebswirtschaftslehre und das öffentliche Recht sind »richtige Wissenschaften« und haben eindeutig zwanghafte Züge. Im Management großer Unternehmen und in der Beratung herrschen Juristen und Kaufleute.
    Das Richtige, Geregelte, Normierte versucht unentwegt, jede Innovation in allzu festen Strukturen einzufangen, woran diese dann so oft zugrunde geht.

TEIL 3
    INNOVATION UNTER GESTALTUNGSKRAFT

AGILE INNOVATION
Agil oder streng nach dem großen Plan?
    Wie können wir die Hürden und Hindernisse für Innovationen überwinden? Versucht das denn keiner? Ich will im Folgenden darstellen, wie wir weiterkommen können.
    Dieser letzte Abschnitt ist nun kein vollständiges Lehrbuch über die ganze Breite aller Problematiken der Innovation. Ich will ja in diesem Buch hauptsächlich die Barrieren für die Innovation sichtbar machen. Ich beschränke mich daher im »konstruktiven Teil« auf Ratschläge und Handlungsempfehlungen, die nicht in jedem Ratgeber stehen.
    Es ist sehr schwierig, wenn nicht unmöglich, allgemeine Ratschläge zu geben. Jede Innovation für sich ist etwas Besonderes. Es geht ja darum, etwas, was es noch nicht gibt, zum
ersten Mal
der Menschheit zugänglich zu machen. Bei diesem ersten Mal wird noch lange probiert, zugehört und experimentiert werden.
    Ich beschreibe nun Erfordernisse für Innovationen. Sie werden sehen, dass diese in praktischen, realen Fällen meist nicht erfüllt werden, ja nicht einmal Gegenstand der Betrachtung sind. Wenn Sie also meine Betrachtungen lesen und meine Auffassung der beschriebenen Notwendigkeiten mehr oder weniger teilen können, dann folgt daraus, dass es nicht nur Feinde und Verhinderer von Innovationen gibt, sondern dass die allgemeine Unprofessionalität oder die konsistent falsche Methodenwahl vielleicht ein noch größeres Hindernis für Innovationen darstellt.
    Dies sehen Sie schon gleich in der folgenden Diskussion des »agilen Handelns«. Es ist bekannt, wie das geht, aber die meisten lehnen solchein Vorgehen ab, und die meisten, die es in der »richtigen« Weise versuchen, können es dann leider nicht gut. Das »richtige Vorgehen« ist eben schwieriger – und führt derzeit noch wegen Unprofessionalität genauso häufig zum Desaster wie das übliche falsche Vorgehen. Das diskreditiert das richtige Vorgehen leider sehr.
    Mein Einstiegsbeispiel sind die Aktivitäten und neuen Denkweisen aus dem Software-Erstellungsbereich. Software-Erstellung ist ja sehr oft gleichzeitig auch Innovation. Man schreibt ja nicht einfach ein Programm, sondern erfindet meist auch eine neue Nutzung für neue Kunden.
    Seit vielen Jahren ächzen die kreativen Software-Entwickler unter den viel zu detaillierten Projekt-, Zeit- und Finanzplänen, die eine Software-Entwicklung aus ihrer Sicht viel zu stark bürokratisieren. »Hilfe!«, rufen sie, »es handelt sich doch jedes Mal um eine Innovation, die Flexibilität und viele Veränderungen im Prozess erfordert!«
    Und im Kontext dieses Buches merken Sie, dass schon wieder die Welten im Denkbabylon aufeinander prallen. »Behindernde Struktur« oder »kreatives Durcheinander«?
    In der Software-Entwicklung werden