Das Peter-Prinzip

wissen, beweist die Hierarchologie eindeutig,
    dass nichts so schnell versiegt wie der Erfolg, wenn ein Mitarbeiter einmal die Stufe seiner Inkompetenz erklommen hat.
    Später, wenn ich die schöpferische Unfähigkeit erläutere,
    werde ich nachweisen, dass nichts erfolgreicher ist als das Versagen.
    In diesem Kapitel will ich jedoch vor allem den alten Spruch
    «Man muss ein guter Untergebener sein, um ein guter Vor‐
    gesetzter zu werden» untersuchen.
    Dieser Satz ist nämlich typisch für die hierarchologischen
    Irrtümer, die durch Ämter und Büros geistern. Als zum Beispiel
    die Mutter George Washingtons gefragt wurde, welchem Um‐
    stand ihr Sohn seinen militärischen Erfolg verdanke, antwortete
    sie: «Ich lehrte ihn zu gehorchen.» So wurde Amerika wieder einmal mit einem unsinnigen Merkspruch beglückt. Wie soll
    denn wohl die Begabung zu führen, von der Fähigkeit zu
    gehorchen abhängig sein? Ebenso gut könnte man behaupten,
    wer schwimmen will, muss auch in der Lage sein, unterzu‐
    gehen.

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    Vom Unterdrückten zum Unterdrücker
    Nehmen wir den denkbar einfachsten Fall: eine Hierarchie
    mit zwei Rängen. Derjenige, der stets willig alle Anweisungen ausgeführt hat, wird befördert und soll in seiner neuen Position
    nun plötzlich Anordnungen treffen.
    Nach dem gleichen Prinzip geht es in komplexeren Hier‐
    archien zu: Fähige Gefolgsleute in den unteren Rängen zeigen,
    dass sie das Zeug für eine Beförderung haben. Später entpup-pen sie sich schließlich als unqualifizierte Führungskräfte.
    Eine vor gar nicht langer Zeit angestellte Untersuchung über
    die Ursachen geschäftlicher Pleiten machte deutlich, dass 53
    Prozent auf das Versagen des Managements zurückzuführen
    waren. An der Firmenspitze saßen ehemalige Gefolgsleute, die
    sich darin versucht hatten, auch einmal Führer zu sein.

    Akte Militär, Fall Nr. 17 Captain N. Chatters erfüllte seine Verwaltungsaufgaben in einem Stützpunkt der Armee zufrieden stellend. Er arbeitete mit allen Dienstgraden gut zusammen
    und führte jeden Befehl exakt und willig aus. Er wurde zum Major befördert und musste nun weitgehend in eigener Verantwortung arbeiten.
    Aber Chatters konnte mit der Einsamkeit, die die Autorität notgedrungen mit sich bringt, einfach nicht fertig werden. Er trieb sich ständig bei seinen Untergebenen herum, schwätzte, erzählte Witze und störte sie bei der Arbeit. Er war einfach unfähig, jemandem einen Befehl zu geben und ihm dann das
    Weitere zu überlassen. Immer mischte er sich ungebeten mit Ratschlägen ein. Die ständigen Einmischungen führten dazu,
    dass seine Untergebenen die Lust an ihrer Arbeit verloren und
    ihre Leistung zurückging.
    Chatters verbrachte auch viel Zeit damit, sich im Büro seines
    Vorgesetzten herumzudrücken. Wenn er keinen vernünftigen
    Grund finden konnte, plauderte er mit dessen Sekretärin. Da sie
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    ihm nicht gut sagen konnte, er solle verschwinden und sie in Ruhe lassen, geriet sie mit ihrer Arbeit in Rückstand.
    Nur um Chatters loszuwerden, schickte ihn der Colonel mit
    allerlei Aufträgen auf dem Stützpunkt herum.
    In diesem Fall war ein guter Untergebener in eine Führungs‐
    position versetzt worden, aber
    a) er war unfähig zu führen;
    b) er verminderte die Leistung seiner Untergebenen;
    c) er vergeudete die Zeit seiner Vorgesetzten.

    Akte Selfmade‐Männer, Fall Nr. 2 Es ist eine Tatsache, dass in den meisten Hierarchien die Mitarbeiter mit den stärksten Führungsqualitäten keine leitenden Posten erhalten. Ich will dafür ein Beispiel anführen.
    W. Wheeler war als Botenjunge mit Fahrrad bei dem Mer‐
    cury‐Botendienst angestellt. Er systematisierte seine Auslieferung in einem bisher nicht da gewesenen Maße. Er untersuchte
    beispielsweise jede mögliche Route in seinem Bereich und
    fertigte sich Karten an, auf denen alle Abkürzungsmöglich‐
    keiten und engen Gassen verzeichnet waren. Mit Hilfe einer Stoppuhr stellte er die Intervalle der Verkehrsampeln fest und plante seine Wege so, dass er jede Verzögerung vermied.
    Das Ergebnis war, dass er sein tägliches Pensum bei der Pa‐
    ketauslieferung zwei Stunden früher erledigte und die gewon‐
    nene Zeit damit zubrachte, sich in irgendein Cafe zu setzen und
    Lehrbücher über die Praxis der Betriebsführung zu studieren.
    Als er auch noch anfing, die Routen der übrigen Boten bei Mercury neu zu organisieren, wurde er gefeuert.
    Es sah zunächst so aus, als wäre er ein Versager und das Beispiel eines