Das Prinzip Selbstverantwortung

man könnte aber ebenso behaupten, er arbeite überhaupt nicht.«

    »Dr. Brettschneider – der würde auch noch zu seinem Windkanal rennen, wenn er sechs Richtige im Lotto hätte.«

    »Ich kann mich noch gut an ihn erinnern – keine spektakulären Aktionen, aber beharrlich und ausdauernd. Ohne viel Aufhebens. Wie wichtig er war, wurde für viele erst so richtig spürbar, als er nicht mehr bei uns war.«

    »Ganz klar: Tina Behnke – die hat mal ein Kleinflugzeug angemietet, um den Liefertermin bei einem Kunden einzuhalten.«

    »Bei einem VW-Mitarbeiter habe ich einmal erlebt, dass er unvermittelt auf die andere Straßenseite überwechselte und dort die Scheibenwischer eines VW zurechtrückte.«

    Ich habe Seminarteilnehmer eingeladen, mir Menschen zu schildern, die sie als »committed« bezeichnen würden. Das sind einige |66| Auszüge. Ich hätte noch viele anfügen können. In ihnen scheint etwas auf, was viel mit Energie, Konzentration, Entschiedenheit zu tun hat. Im Unterschied zur klassischen physikalischen Definition beschreibe ich diese Energie hier in Anlehnung an Aristoteles: »Energie ist das, was alles in Bewegung setzt.« Energie ist ein Prozess – kein Inhalt oder Ding. Wir können sie nicht direkt beobachten, wohl aber ihre Wirkung erleben. Sie ist in allem, was wir tun, gegenwärtig und entgeht daher oft unserer Aufmerksamkeit: »Das Offensichtlichste an der Energie ist, dass es nichts anderes gibt.« (Lawrence Blair)
    Energie ist erlebbar. Ein Manager erinnert sich in einem Seminar an seinen ersten Chef: »Wann immer ich mit ihm sprach, hatte ich das Gefühl: Dies Gespräch ist jetzt wichtig für ihn. Ich bin jetzt für die nächste halbe Stunde sein wichtigster Gesprächspartner. Er war hoch konzentriert, präsent und wach. Und es war nicht gespielt, kein fake. Ich fühlte mich nach solchen Gesprächen immer bereichert, selbst wenn es manchmal hart zur Sache ging.«
    Wir können diese Commitment-Energie in der Art und Weise erleben,
wie
Menschen etwas tun. Für sie scheint es keine anderen Beweggründe außerhalb ihres Tuns zu geben. Spielende Kinder sind dafür ein gutes Beispiel: Eltern wissen, wie schwierig es ist, in ein Spiel versunkene Kinder zum Essen zu rufen.
    Üblicherweise reserviert man dies für Menschen, die Berufe mit günstigen äußeren Rahmenbedingungen ausüben: flexible Herausforderungen, große Freiräume, kreative Gestaltungsaufgaben. Die Glücksforschung, einerlei aus welcher Richtung sie kommt, widerlegt dies ganz eindeutig: Selbst bei Arbeiten, die von den meisten Menschen als langweilig, eintönig und unwichtig bezeichnet würden, gibt es immer wieder Personen, die Handlungsmöglichkeiten sehen, die andere nicht wahrnehmen, Fähigkeiten entwickeln, die andere ihnen niemals zugetraut hätten, und die ihre Tätigkeit dabei noch in vollen Zügen genießen. Offensichtlich ist es nicht der äußere Rahmen, sondern die Art des inneren Erlebens, die Einstellung, die die Erfahrung bestimmt. Wie ist diese Hingabe an die Aufgabe, wie ist Commitment möglich?
    |67| Strategien des Handelns
    Ich lade Sie ein, auf einem Blatt Papier konkrete Defizite Ihres beruflichen Alltags aufzulisten: Was gefällt Ihnen nicht an Ihrem Job? Sie werden schnell einige Bedingungen gefunden haben, die schöner, besser, angenehmer, gerechter sein müssten. Vielleicht sind auch einige Defizite am »idealen Selbst« darunter: fehlende, aber erstrebte Fähigkeiten, Talente, Eigenschaften …
    Was ist zu tun, wollen Sie nicht nur die Hausmarke »Hoffnung« entkorken? Drei Möglichkeiten möchte ich anbieten, wie diese Defizite aufzulösen sind. Die erste ist die wichtigste:
Ändern
Sie etwas.
    Geben Sie sich nicht mit dem Status quo zufrieden. Übernehmen Sie die Initiative. Seien Sie im besten Sinne »unangepasst«, und setzen Sie sich für Ihre Interessen ein. Von angepassten Jasagern haben wir in den Unternehmen genug: jene, die das »Please the boss!« und den vorauseilenden Gehorsam bis zur Selbstauslöschung perfektioniert haben. Das höchste Maß Ihrer Loyalität gegenüber Ihrem Unternehmen ist es, dass Sie sich einsetzen für die Änderung dessen, was Sie stört.
    Unsere Handlungsroutinen, unser Betriebswissen und das »Funktionieren« haben bei den meisten Menschen im Unternehmen jedoch die Einstellung verfestigt, dass das Arbeitsleben, so wie sie es erfahren, notwendig und »natürlich« sei. Noch weit darüber hinausgehend werden normative Orientierungsmuster, wie etwa die Sinnrichtung