Das Prinzip Selbstverantwortung

lernen? Wie können wir vorbeugen?
    Niemand scheitert gern und freiwillig. Auch wenn es Ihnen schwer fällt: Seien Sie eine Zeit lang besonders nett zu dem Mitarbeiter, dem der Fehler passierte. Bauen Sie eine Brücke.
    Fehler kann ich annehmen und etwas Sinnvolles daraus entstehen lassen. Der Fehler ist eine Lernchance und ein Informationsgeschenk. Von Tom Watson, dem Begründer von IBM, erzählt |198| man sich, dass er einen Jungmanager, der gerade einen Verlust von zehn Millionen Dollar verursacht hatte, zu sich rief und auf dessen Frage, ob er nun gefeuert werde, antwortete: »Wie kommen Sie denn darauf, ich habe gerade zehn Millionen Dollar in Ihre Ausbildung investiert.« (Allerdings hätte es sich Watson kaum leisten können, viele Mitarbeiter auf diese Weise auszubilden.)
    Siebenmal am Tage
    Eigene Fehler verstecken, beschönigen oder »Schwarzer Peter« spielen: Niemand kann das aufgrund seiner Stellung so gut wie eine Führungskraft. Der Gerechte aber fällt bekanntlich siebenmal am Tage: Eigene Fehler und Minderleistungen offen (aber ohne Koketterie!) zu kommunizieren ist immer auch ein Aufruf zur Risikobereitschaft, zum mutigen Handeln.
    Denn es liegt in der Natur der Dinge: Jede neue Idee birgt in sich die Möglichkeit zum Erfolg
und
das Risiko des Scheiterns … sonst wäre es keine neue Idee. Und
jeder
Mensch macht Fehler. Was also nicht sein darf: Dass es ein Fehler ist, über Fehler zu reden. Wir brauchen statt dessen eine Basisvereinbarung:
Offen
darüber sprechen zu können. William Smithbury, Vorstand von Quaker Oats, an seine Mitarbeiter: »Ich möchte Sie einladen, Risiken einzugehen. Es gibt keinen älteren Manager in dieser Firma, der nicht mit einem Produkt zu tun hatte, das ein Msserfolg war, oder mit einem Projekt, das fehlschlug. Das gilt auch für mich. Es ist, als ob man Skifahren lernt. Wenn man nicht stürzt, dann lernt man es nicht.« Nur noch Bürokraten werden sich leisten können, die Dinge richtig zu tun, statt die richtigen Dinge zu tun. Auf immer zappeligeren Märkten geht oft Schnelligkeit vor Sorgfalt, was zu hohen Fehlerraten führen kann. Qualität ist dabei unbestritten eine wichtige Dimension der Unternehmenskultur. Wenn aber Trial-and-error-Prozesse zunehmend mehr die Basis für das Tempo-Management sind, dann müssen einige – bisher in den Unternehmen vernachlässigte – Dimensionen wie »Straffreiheit« und »Geborgenheit« fester verankert werden. Nur »High Trust« schafft den garantierten Schutz und das Vertrauen, die nötig sind, |199| um über die Grenzen zu gehen. Im psychologischen Sinne brauchen wir hier unternehmenskulturelle »Erlauber«.
    Leitbild Fehlerfreundlichkeit
    In den USA bestanden 1994 knapp 50 Prozent aller Exporte nach Deutschland aus High-Tech; Japans High-Tech-Exporte zu uns machen noch 27 Prozent aller Exporte aus. Umgekehrt beträgt die deutsche Exportquote für High-Tech nach USA und Japan gerade 16 Prozent. Die große Herausforderung für die deutsche Wirtschaft lautet: Wie können wir mit innovativen Produkten schnell neue Märkte erschließen? Innovative Produkte, Prozesse und Dienstleistungen lassen sich weder verordnen noch herbei-»motivieren«. Sie lassen sich auch keineswegs direkt – etwa durch gezielten Ressourceneinsatz – ansteuern. Es kommt vielmehr darauf an, ein kreatives Umfeld zu erzeugen, indem das Innovationshemmnis Nr. 1 abgebaut wird: Fehlerintoleranz.
    Unternehmen sind Organisationen zur Bekämpfung des Irrtums, zur Suche nach Gewissheit, zum Wegarbeiten des Zweifels. Flucht in die Policies, Flucht in die Handbücher, Flucht in die Zertifikate. Dirk Baecker hat darauf verwiesen, dass die Unternehmen jedoch mehr und mehr gefordert sind, genau jene tiefe Ungewissheit in die Organisation wieder einzuführen, auf deren Vermeidung die Funktionsfähigkeit von Organisationen bisher angelegt war. Baecker deutet diese Entwicklung als die »Wiedereinführung des Unternehmens in die Organisation«. Das bedeutet das Zulassen von Umwelt-Irritationen im Innern von Unternehmen. Dazu müssen wir vor allem den Fehlerbegriff entkritisieren.
    Wir müssen unsere Unternehmen so anlegen, dass die Produktivität des Irrtums möglich bleibt. Schon Tom Peters forderte 1987, mehr Fehler und diese vor allem schneller zu machen, woraus wolle man sonst lernen? Insbesondere müssen wir lernen, unsere Lernfähigkeit zu erhalten. Die ISO-Welle hat sich den falschen Gegner gesucht. Nicht dem Fehler müssen wir den Krieg erklären, sondern der