Der Toyota Weg

jeden Tag aufs Neue verstärkt.
    Dieses System, das im Hebron-Werk verfolgt wird, ist sehr effektiv und ein gutes Beispiel für die Genialität der TPS-Experten von Toyota, die ausgetüftelt haben, wie sich in einer nicht traditionellen Pick-to-Order-Umgebung, angesichts derer die meisten Leute abwehrend die Hände erhoben und erklärt hätten, TPS-Instrumente ließen sich hier nicht anwenden, für kontinuierlich fließende Prozesse gesorgt haben. Trotz der komplexen Computersysteme sind die Schlüsselinstrumente, die den täglichen Betrieb bestimmen, visuelle Managementtools. Eine der gewichtigeren Storys in diesem Werk ist die Art und Weise, wie dort eine Kultur der Mitarbeiterbeteiligung geschaffen wird, um dieses Weltklassesystem weiter zu verbessern (siehe Kapitel 16).
    Aber selbst bevor dieses Mega-Depot gebaut wurde, waren Toyotas kleinere Kommissionierlager, die die gleichen TPS-Methoden anwendeten, inProduktivität, Facing Fill Rates und System Fill Rates branchenführend. Die beiden letztgenannten Faktoren sind Schlüsselindikatoren, die die Performance dieser Lager verfolgen und messen. (Die
Facing Fill Rate
ist der Prozentsatz an Zeit, zu der ein bestelltes Ersatzteil im Lager auf Abruf an einen Händler lieferbar ist. Die
System Fill Rate
ist der Prozentsatz an Zeit, zu der ein bestelltes Ersatzteil irgendwo im Lager verfügbar ist.) Zum Beispiel wies Toyotas Ersatzteillager in Cincinnati, Ohio, von 1992 bis 1998 die höchste Produktivitätsrate der Branche auf: Die
Facing Fill Rate
betrug 95 Prozent, und die
System Fill Rate
lag sogar über 98 Prozent. Toyotas Fill Rates rangieren stets unter den Top drei der gesamten Automobilindustrie.
    Visuelle Kontrollen und administrative Tätigkeiten
    Ich habe viel Zeit im Toyota Technical Center in Michigan verbracht, in dem Fahrzeugmodelle wie der Camry und der Avalon entwickelt werden. President des Centers war damals Kunihiko („Mike“) Masaki. Masaki hatte im Verlauf seiner Karriere in zahlreichen unterschiedlichen Toyota-Organisationen der technischen Entwicklung und Fertigung gearbeitet, die alle hervorragende visuelle Kontrollmechanismen haben. Folglich erschien es ihm nur natürlich, dass der administrative Bereich des Toyota Technical Center ebenfalls den 5S-Prinzipien folgen sollte. Zweimal pro Jahr suchte Masaki jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin an seinem bzw. ihrem Schreibtisch auf und bat darum, den Ablageschrank einsehen zu können (als Teil von Toyotas Dokumentenablagesystem). Den nahm er dann in Augenschein, um zu überprüfen, ob die Ablage vernünftig geführt wurde und keine überflüssigen Dokumente gehortet wurden. Toyota hat ein Standard-Ablagesystem, und Masaki hielt nach Abweichungen Ausschau. Nach jeder Überprüfung wird ein Bericht abgefasst und eine Bewertung vergeben. Wenn ein Bereich Mängel aufweist, werden die Mitarbeiter verpflichtet, einen Maßnahmenplan zur Behebung der Mängel zu erstellen. Außerdem wird ein Kontrolltermin vereinbart, um sicherzustellen, dass auch tatsächlich Abhilfe geschaffen wird.
    Auch wenn das für derart profane Angelegenheiten wie Ablage völlig übertrieben, ja sogar überzogen erscheinen mag, ist es für die Mitarbeiter jedoch ein klares Signal, welche Bedeutung visuellen Kontrollen beigemessen wird. Immerhin ist es der
President
persönlich, der den Toyota-Prinzipien folgt, indem er sich selbst ein Bild von der jeweiligen Situation macht (
genchi genbutsu
). Vor kurzem wurde diese Verantwortung auf einen Vice President übertragen und auf die Überprüfung der E-Mail-Verwaltung jedes einzelnen Mitarbeiters ausgedehnt, um sicherzugehen, dass ein- und ausgehende Korrespondenz sinnvoll abgelegt und alte Mails gelöscht werden.
    Eine der größten Innovationen des weltweit als vorbildlich betrachteten Produktentwicklungssystems von Toyota im Hinblick auf visuelle Kontrollen ist
obeya
(großer Raum), das bei der Entwicklung des Prius, die in Kapitel 6 besprochen wurde, Anwendung fand. Das System existiert erst seit wenigen Jahren. Der Chefingenieur eines Entwicklungsprojekts dirigiert das Projekt von einem
obeya
aus, zusammen mit größeren Projektgruppen, die an der Entwicklung beteiligt sind. Bei dem
obeya
handelt es sich um einen geräumigen Konferenzraum, der als zentrale Schaltstelle fungiert, in dem zahlreiche visuelle Managementtools ausgehängt sind, die von den Verantwortlichen der jeweiligen Fachgruppen aktualisiert werden. Zu diesen Instrumenten gehört ein Statusbericht des