Der Toyota Weg

Fließbands und einen Teil des neuen Fließbands gleichzeitig, bis wir es umgerüstet hatten. Als das erste Fließband fertig war, hatten wir genügend Platz, um die neuen Maschinen aufzustellen. Dann lief es gut, aber das erste Jahr war wirklich spannend.
    Ich fragte Jackson, wie Toyota dies bewerkstelligen konnte – die Einrichtung einer komplett neuen Karosseriefertigungsanlage bei laufender Automobilproduktion und ohne Produktionsausfälle, wobei die Produktion zu 96 Prozent der Zeit weiterlief. Die meisten US-Karosseriefertigungsanlagen sind froh, wenn sie 80 bis 85 Prozent Maschinenlaufzeit erreichen. Jackson gab eine typische Toyota-Antwort:
    Nun, eines der wichtigsten Dinge ist wahrscheinlich die Detailgenauigkeit. Selbst als Vice President stehe ich mindestens sechs bis sieben Stunden am Tag in der Fertigungshalle. Und ein großer Teil davon ist
genchi genbutsu
– sich ein eigenes Bild zu machen – gewidmet sowie der Suche nach den Problemursachen durch die Frage nach den fünf „Warums“. Warum laufen unsere Bänder nur 90 Prozent der Zeit? Wenn die Managementinstrumente alle in visualisierter Form in der Fertigungshalle vorhanden sind, dann müssen Sie nicht auf einen Computerbildschirm sehen oder jemanden in seinem Büro aufsuchen. Dann ist alles visuell verfügbar, und Sie können die Fertigung direkt vor Ort steuern. Das ist das, was ich versuche zu erreichen.
    Was wir hier sehen, ist eine Mischung aus ausgefeilten Technologien für das Schweißen von Karosserien, kombiniert mit visuellen Managementansätzen. Trotz der Programmierbarkeit ist der „Inside-Out“-Ansatz, der sich auf die eigenen vorhandenen Ressourcen konzentriert, viel einfacher und hat die Kosten der Maschinenwartung und die Ausfallzeiten erheblich reduziert. Selbst mit einem komplexen Computersystem nutzen Teammitglieder einfache visuelle Darstellungen, um festzustellen, wo ein Problem liegt. Die Global Body Line hat Toyotas Lackmustest für neue Technologien bestanden; sie ist schlank, einfach und schnell. Es sind nun 50 Prozente weniger Prozessschritte nötig, um eine Karosserie zusammenzuschweißen, 70 Prozent weniger Investitionen, um das Montageband auf ein anderes Fahrzeugmodell umzurüsten und 75 Prozent weniger Zeit von der Einführung bis zur Erfüllung Toyotas anspruchsvoller Qualitätsziele.
    Eine interessante Randbemerkung ist, dass ich an einer Präsentation des President von Toyota North America an der Universität von Michigan teilnahm, der dieses System vor einem Saal Experten als eine„rekonfigurierbare“ Fertigungstechnologie beschrieb. Die anwesenden Experten fragten umgehend: „Wie konnten Sie all die Nutzen dieser Technologie vorhersehen und die Kosten rechtfertigen?“ Seine Antwort vermittelte den Eindruck, das läge auf der Hand. Man habe einige Grobkalkulationen durchgeführt, und wenn man von einer Umrüstung in den folgenden paar Jahren ausging, dann würde sich das System von allein bezahlt machen. „Es war leicht zu rechtfertigen“, antwortete er. Die Experten waren schockiert, denn viele von ihnen mühten sich ab, eine sorgfältige Kostenrechnung abzuliefern, weil ihre Unternehmen forderten, ein neues System müsse sich innerhalb eines Jahres amortisieren, oder sie würden nicht investieren. Bei Toyota sind die Entscheidungsträger üblicherweise Ingenieure, die langjährige Erfahrungen in der Werkshalle gesammelt haben. Wenn klar ist, dass eine neue Technologie sorgfältig evaluiert wurde und sich langfristig bezahlt macht, liegt eine positive Entscheidung auf der Hand und fällt entsprechend leicht.
    So wie es Toyota ablehnt, Teile, die in einer Abteilung gefertigt wurden, nach einer festen Planung in andere Abteilungen weiterzuschieben, weigert sich Toyota auch zuzulassen, dass eine IT-Abteilung oder eine Abteilung mit modernen Fertigungstechnologien diese einfach den Abteilungen aufzwingt, die die Wert schöpfende Arbeit der Produktentwicklung und -fertigung ausführen. Jede Informationstechnologie muss den Test der Unterstützung von Menschen und Prozessen bestehen und beweisen, dass sie Wert erzielt, bevor sie eingeführt wird.

Kategorie III:
Generieren Sie Mehrwert für Ihre Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Geschäftspartner entwickeln

Kapitel 15
9. Prinzip: Entwickeln Sie Führungskräfte, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln
    Bis die Manager der oberen Führungsetagen ihre Egos